Основные тезисы главы 1

1. Регулярный менеджмент – системный и материалистический подход к управлению, описывающий, что, как и почему должен делать руководитель, управляя подчиненной структурой и сотрудниками, чтобы обеспечить достижение нужных целей.

2. Руководитель должен понимать свои управленческие обязанности и перечень компетенций, необходимых для профессионального выполнения этих обязанностей.

3. В регулярном менеджменте не предусмотрено «главных секретов» и «серебряных пуль», есть базовые знания и умение руководителя их применять.

4. Руководитель должен изучать учебники и не сможет научиться управлению по решебнику.

5. Делегирование – одна из ключевых управленческих компетенций, обеспечивающая передачу управляющего импульса в подчиненную структуру. Иначе руководитель столкнется с ситуацией «Мусор на входе – мусор на выходе».

6. Мы изучаем комплексную технологию делегирования сложных, многоуровневых задач, которые будут выполняться в течение продолжительного времени. Для делегирования простых заданий, которые можно выполнить в одно действие, вам нужно отсечь в этой технологии то, что, по вашему мнению, будет лишним.

7. Любая управленческая технология, в том числе делегирование, не предполагает выполнения некой последовательности «ритуальных» действий без понимания их физического смысла и оценки уместности их использования в конкретной ситуации.

8. Руководитель, требующий простых рецептов по управлению вообще и делегированию в частности, еще не готов быть руководителем, так как не понимает сути управления. 2

Как перестать работать за подчиненных и выйти из образа перегруженного ишака

Если вы дирижер, то управляйте оркестром. Незачем хватать то тромбон, то скрипку – при таком подходе произведение неизбежно будет напоминать кошачий концерт.

Дон Фуллер, эксперт по инженерной психологии

Итак, мы говорили о том, что на самом деле с точки зрения логики управления перед руководителем не должен стоять вопрос «Делегировать или не делегировать?» По моим наблюдениям, большинство руководителей эту самую логику разделяют, но в реальной жизни можно увидеть большое расхождение между теоретическим, декларативным согласием и практическим его воплощением. Руководители перегружены работой, которую могли бы выполнять их подчиненные. Они заняты производством результата, а на управление у них «не хватает времени».

Не могу сказать, что меня это удивляет. Ведь похожую картину мы можем увидеть и в других областях жизни, к примеру – в отношении к своему здоровью. Человек прекрасно знает, что полезно и что вредно для его здоровья, но большого влияния на его действия эти знания не оказывают. Если человек так относится к себе, прекрасно понимая, что с «запасными частями» для организма могут возникнуть сложности, то почему он должен более рационально относиться к своей работе?

Давайте проанализируем, что же мешает руководителям правильно делегировать поручения подчиненным. За 27 лет я собрал целую коллекцию «ловушек распределения». Почему я их так назвал? Руководитель, распределяя необходимые к выполнению работы, оставляет себе то, что следовало бы делегировать сотрудникам. Свой выбор он объясняет довольно убедительно. Но в своих рассуждениях такой руководитель опирается на неверную «систему координат» – неверную с точки зрения профессионального управления, хотя с интуитивно-бытовой точки зрения логика такого руководителя вовсе не кажется ущербной. Эти ловушки распределения (далее – просто «ловушки») мы будем изучать.

Предупреждаю:

• В перечень я включил только те ловушки, которые встречал неоднократно, и не описывал разного рода «экзотику».

• Возможно, некоторые ловушки вам лично покажутся весьма странными, и у вас даже возникнет мысль: «Ну как такое может быть?» На моих открытых семинарах слушатели часто реагируют именно так. О чём это может говорить? Первый вариант: такая причина кажется вам невозможной, так как у вас она не возникает, более того – она противоречит вашим управленческим подходам и (или) характеру. Не спешите ее отбрасывать, а постарайтесь осмыслить: возможно, в такую ловушку попадают руководители, которые подчинены вам сейчас или будут подчинены в будущем. А кто поможет им избавиться от управленческих «тараканов», если не вы? Но может быть и другой повод для отторжения: эта ловушка – ваша «болевая точка», и поэтому вам неприятно читать или думать о ней. В этом случае тем более стоит обратить на нее внимание и, несмотря на неприятные эмоции, изучить ее.

• К сожалению, беда не приходит одна, и в большинстве случаев у руководителя возникает целый набор причин-ловушек, чтобы заниматься производством результата вместо освоения компетенции «Делегирование».

• Часто ловушки возникают не по вине самого руководителя, а формируются корпоративной культурой из-за специфического поведения вышестоящих руководителей или коллег.

• Ловушек довольно много, и для удобства анализа я разбил их на группы по базовым ограничениям, создающим эти ловушки. Ловушки распределения

Ограничение № 1: недостаточная управленческая квалификация

Руководитель не освоил профессиональных подходов к управлению, хотя, может быть, и обладает интуицией и эмпирическим опытом.

Нехватка управленческого опыта. Руководитель привык всю работу тянуть на себе, используя сотрудников «по мелочи». Поэтому, несмотря на стаж работы в должности, он не практикует получения результатов через управление подчиненными. Стаж есть, а управленческие навыки не отработаны. Возникает петля поддерживающей обратной связи. Нет опыта делегирования? Следовательно, не делегирую, а произвожу основной результат. Следовательно, не могут сформироваться навыки управления и управленческий опыт. Руководитель просто не хочет выходить за пределы своего опыта и не готов рискнуть в попытке улучшить результат, начав осваивать новую методику. Это опасение может поддерживаться и различными аспектами корпоративной культуры – к примеру, низкой требовательностью вышестоящего руководства, которое соглашается с тем, что предельно возможным объемом работы любой структуры будет такой объем, который руководитель этой структуры может вытянуть сам, или жестким отношением к любым сбоям. Мы должны понимать, что внедрение новых подходов не может сразу же привести к улучшению результатов; более того, оно способно на некоторое