Синдром горячего молока. Руководитель пробовал делегировать, но результаты работы сотрудников его не устроили, да еще могли возникнуть дополнительные последствия, связанные с некачественным выполнением поручений. В дополнение к этому руководитель мог испытать комплекс негативных эмоций, вызванных и понижением самооценки, и ущербом, нанесенным его профессиональной репутации. Есть пословица «Обжегшись на молоке, дуешь на воду». Столкнувшись с проблемами в результате делегирования поручений, руководитель запомнил «урок» и зарекся делегировать. Иногда описание негативного опыта звучит примерно так: «Может быть, в теории это и правильно, но на практике…» В такую ловушку легко попадают люди с высоким уровнем внутренней ответственности: их не так волнует ущерб репутации, как негативный результат. Людей же амбициозных, наоборот, больше нервирует реакция подчиненных, коллег и непосредственного руководителя (если мы не говорим о первом лице). В этом случае тоже велика роль корпоративной культуры: она либо поощряет развитие и терпима к ошибкам (что не означает терпимости к разгильдяйству), либо сурова.
«Нехватка времени». Руководитель не делегирует, оправдывая это отсутствием времени из-за большой загруженности тем, что правильно было бы назвать производством результата. Следствие неправильного подхода к расстановке приоритетов между видами деятельности пытаются выдать за причину. У руководителя «нет времени» заниматься управлением и делегированием как раз потому, что он не выделяет достаточно времени для выполнения управленческих обязанностей и, в частности, для использования компетенции «Управленческое планирование». Не бывает нехватки времени, бывают вопросы с низким приоритетом. Если мы не считаем управление делом наибольшей важности, то и заниматься им собираемся тогда, когда останется время после производства результата. А его, как вы понимаете, не остается. Если же мы планируем выполнение управленческих обязанностей с помощью (в том числе) компетенций «Управленческое планирование» и «Делегирование», то как же на делегирование может не хватить времени?
Недостаток организованности. Такой руководитель больше нацелен на реактивность, чем на проактивность. В результате он не умеет предвидеть будущие действия и пропускает время, когда поручение можно было бы делегировать. О деле он вспоминает в самый последний момент, если не с опозданием, когда становится ясно, что делегировать уже слишком поздно, и никто, кроме самого руководителя, включиться уже не сможет. Часто это усугубляется тем, что озарение «Ох ты ж черт, это же нужно уже завтра!» наступает вечером, когда в офисе уже никого нет. Кстати, факт переработок вовсе не означает, что причина – в неорганизованности. Переработки могут быть связаны и с осознанно выбранными параметрами цели и скоростью движения к ней. Но у неорганизованного руководителя переработки вынужденные, а не выбранные осознанно.
Неумение или опасение делегировать полномочия. Мы уже говорили о том, что подчиненный не сможет самостоятельно выполнить данное ему поручение без должного набора полномочий. Если руководитель не умеет их правильно формулировать или, по самым разным причинам, опасается предоставить подчиненным самостоятельность, то и само выполнение поручений попросту становится невозможным. Итог: руководитель производит результат самостоятельно, стараясь сделать как можно больше.
Недостаточная ясность задач. Руководитель не делегирует, потому что сам толком не понимает, какой нужен результат или что для этого следует делать. Иногда такая ловушка – следствие неорганизованности. В большинстве случаев руководитель вовсе не в тупике, он примерно представляет себе и нужные результаты, и набор будущих действий, – но именно примерно. При этом он понимает, что задачу в таком виде делегировать нельзя. Нужно бы сесть, осмыслить свое ви́дение и структурировать его, чтобы затем можно было обсудить поручение. А выделить для всего этого необходимое время для неорганизованного человека – проблема. Вот и вынужден он реализовывать свой замысел сам, потихоньку разматывая его по мере осмысления, как бухту каната.
Может быть и так, что руководитель, не являясь экспертом в каком-то вопросе, не хочет обнаруживать свою некомпетентность перед подчиненным и сам «ковыряет» задачу по мере скромных возможностей. А должен ли руководитель быть бóльшим экспертом, чем подчиненный, и как делегировать задание экспертам, если сами вы – не эксперт, мы с вами подробно обсудим в следующей главе, а пока отметим и такую причину возникновения ловушки.
Иногда эту самую недостаточную ясность создает вышестоящий руководитель. На открытых семинарах у слушателей периодически возникает вопрос: «А что делать, если мне непонятно, чего от меня ожидают?» Если я отвечу: «Нужно задать уточняющие вопросы», это будет выглядеть откровенным издевательством. Не сомневаюсь, что такое решение очевидно, но, видимо, что-то мешает так поступить. К примеру, того, кто задает уточняющие вопросы, могут счесть «больно умным» или же, наоборот, некомпетентным. Или вышестоящий босс не настраивает каналы обратной связи и работает в стиле «Поймай меня, если сможешь». Так почему руководитель, попавший в эту ловушку, не делегирует? Он не хочет выглядеть глупо, пытаясь просто пересказать полученный от вышестоящего руководства «поток сознания», и не готов подставлять своего босса, как-то комментируя такое задание. В итоге руководитель пытается разобраться самостоятельно, надеясь либо на то, что сумеет уяснить истинный смысл поручения и уже тогда сможет делегировать его выполнение, либо на то, что его босс обронит еще какой-нибудь кусочек интеллектуального пазла.
Ожидание инициативы от подчиненных. Руководитель считает, что сотрудники должны проявлять инициативу, постоянно думать об интересах компании и предлагать всякие полезные новшества. Если в нужные моменты сотрудники действительно вносят нужные предложения, это просто прекрасно. Но в регулярном менеджменте мы не можем рассчитывать на инициативу, потому что ее нельзя запланировать. Поэтому мы должны получить плановый результат вне зависимости от инициативы, для чего, в том числе, своевременно делегировать подчиненным нужные задания. А инициативу можно поощрять и умело выращивать, рассматривая ее как весьма полезный дополнительный ресурс.
Неумение обеспечить контроль. Руководитель понимает, что после делегирования задание оказывается в распоряжении сотрудника. Поскольку руководитель по разным причинам – будь то какие-нибудь качества сотрудника или сложности задания – не уверен в безупречном выполнении, а компетенцию «Контроль» использовать умеет плохо, то он просто боится непредсказуемого и неконтролируемого развития событий. Делегировать, не умея контролировать и в отсутствие идеальных подчиненных (их отличительные особенности мы обсуждали ранее) – победа надежды над жизненным опытом.
Желание быть незаменимым. Руководитель не делегирует потому, что хочет сохранить за собой ту часть работы, без которой невозможно получить результат. Это может быть вызвано как желанием подчеркнуть свою значимость, так и стремлением обезопасить себя от потенциального увольнения. Такой босс может жаловаться коллегам и своему руководителю на то, что всё приходится делать самому, так как подчиненные «не тянут». Делается это достаточно тонко: с одной стороны, нужно подчеркнуть собственную незаменимость, а с другой не создать впечатления управленческой некомпетентности. Плохо, когда подчиненные вообще не могут работать без руководителя, и опасно, когда они могут обойтись без него достаточно долго.
Рассказывают, что Генри Форд как-то раз отправил весь совет директоров своей компании в двухнедельный морской круиз прямо по окончании заседания. Все было тщательно организовано. Пока шло заседание, к женам директоров были направлены курьеры с поручением собрать вещи для круиза. Мобильных телефонов в то время не было. Сразу после заседания директорам вручили чемоданы и, не давая возможности зайти на рабочее место или позвонить, отвезли на круизный лайнер. Потом