«Так проще». Руководитель не делегирует, считая, что ему проще выполнить работу самому. Возможно, это действительно проще. Но почему руководитель поступает именно так? Потому, что производить результаты он умеет хорошо, а управлять – намного хуже. Проще – значит и приятнее; кому охота мучиться? Но выход не в том, чтобы делать то, что проще, а в том, чтобы развивать свою управленческую квалификацию и научиться делать то, что следует делать руководителю, и делать так, чтобы это не вызывало избыточных сложностей.
«Я все вижу». Руководитель не делегирует из-за склонности к гиперконтролю – бывает и такая напасть. Ему гораздо спокойнее, а, значит, и приятнее, когда он может охватить взглядом всю работу. Пусть она пока и не выполняется, но зато с ней точно ничего плохого не происходит, все под контролем. Чтобы выбраться из этой ловушки, надо учиться не бояться неизвестности, развивать своих сотрудников и параллельно осваивать компетенции «Управленческое планирование» и «Контроль». Планирование дает нам понимание того, чтó, когда и кто должен делать – благодаря гибкому сетевому графику. Контроль обеспечивает знание о том, что происходит на самом деле, и подкрепляет исполнительскую дисциплину. То, что происходит на рабочих местах, станет более прогнозируемым и понятным, даже если мы не наблюдаем за происходящим в режиме реального времени.
Нежелание делиться успехом. Руководитель – это, как правило, бывший специалист. И он привык быть успешным, производя результат и получая удовольствие от своего успеха. Теперь ему нужно делегировать задания сотрудникам, но при этом возникает ощущение меньшей причастности к итоговым результатам, и руководитель получает меньше удовольствия.
Теперь ему приходится, образно говоря, делиться лакомым куском и поскуливать в сторонке. Поэтому очень важно осознать, что успех руководителя измеряется итоговым результатом подчиненной структуры, а не количеством собственноручно сделанного. Такое осознание приходит благодаря правильному настрою и периодическим размышлениям над этой простой истиной. Как показывает моя практика обучения, через некоторое время руководитель начинает получать удовольствие прежде всего от делегирования как от действия, ведущего к успеху, и только потом – от результатов работы сотрудника. Руководителю важно понять, что радоваться нужно не своему персональному результату, а результатам подчиненной структуры, получая удовольствие от действий, ведущих к этим результатам.
Но если ставший руководителем специалист не перестраивает свое мышление, то сначала он заставляет себя делегировать с ощущением, что занимается чем-то неинтересным, не приносящим радости, а потом, если сотрудники добились нужного результата, завидует им, чувствуя себя непричастным к этому достижению. В таком вот раздрае, не получая удовольствия, работать очень трудно, поэтому руководитель все время ищет и находит поводы для того, чтобы меньше управлять (делегировать) и производить больше результата ради получения удовольствия.
Ограничение № 3: ощущение собственного превосходства
Мне кажется, что успешные люди обладают некоторым комплексом превосходства. И я думаю, что в разумной мере это и хорошо, так как иначе человек вообще бы ни на что не решился. Мы беремся за дело, потому что верим в себя, в свои возможности и способность преодолеть препятствия на пути к цели. А значит, уверены в том, что мы сильнее, быстрее, умнее, хитрее… Давайте посмотрим, к каким негативным последствиям это может привести.
Гиперответственность. Руководитель уверен, что он – самый ответственный, но результатом оказывается не столько законная гордость, сколько гордыня, и поэтому такой руководитель не склонен делегировать работу подчиненным. Он уверен, что подчиненные не справятся, не сумеют, не уследят, не подумают, потому что они не столь ответственно относятся к работе и, может быть, к жизни. Ответственность – качество очень полезное, а вот гиперответственность – очень вредное. Гиперответственного руководителя очень легко распознать по дикой занятости. Он похож на перегруженного верблюда, работает на износ, допоздна и в выходные. Ничего не успевает, но ни от какого нового задания и не отказывается, за что его и ценят. Он участвует во всех совещаниях, но не перестает работать над параллельными вопросами, а иногда к нему ползком прокрадываются его сотрудники за ценными указаниями и согласованиями. Если спросить такого руководителя: «А почему бы вам не делегировать эту работу?», он ответит, что это невозможно: один его сотрудник неопытен, другой – ленив, третий – поверхностен, четвертый – нечестен… На их фоне этот руководитель – самый-самый, конечно. Так руководитель взращивает и укрепляет собственный комплекс превосходства. Если же его спросить, зачем он держит таких сотрудников, руководитель ответит, что других взять все равно негде, а современная молодежь – она такая нехорошая… Дополнительное отягощение: у такого руководителя профессионалы не задерживаются, так как не готовы терпеть подобное отношение. Поэтому его подчиненных можно охарактеризовать как «биомассу»; они согласны терпеть такой стиль руководства в обмен на низкую загруженность. Мне кажется, что изменить такого человека невозможно; только он сам сможет постепенно переучить себя, если захочет.
Перфекционизм. Начнем с того, что уточним значение этого термина, которому дают разные определения. Перфекционизмом называют и постоянное стремление к совершенству, и попытки улучшить параметры результата за пределами целесообразности в ущерб гораздо более важным вопросам. Я буду описывать здесь последствия перфекционизма второго вида. Я считаю, что в любой компании должно быть четко определено понятие нормы: делается только необходимое, достаточное и в нужное время. Шлифовать дальше можно только при наличии свободного времени и не в ущерб другим делам. Исключение – штучный в буквальном смысле слова бизнес, когда некий уникальный продукт клиент готов ждать достаточно долго в ожидании немыслимого совершенства.
Я читал о том, что британская компания Holland & Holland[10] производит охотничьи ружья, цена которых определяется только после завершения работы. В процессе их изготовления используются и уникальные технологии, и уникальные материалы. Гравировкой одного ружья занимаются три гравера. Гравер в любой момент может взять отпуск на неопределенное время, восстановить творческие силы и снова вернуться к работе. Время ожидания заказа составляет от двух до трех лет.
Красиво? Весьма. Но большинство бизнесов ориентируются на серийное производство, а, значит, не могут обойтись без нормирования операций.
Руководитель-перфекционист, обладая комплексом собственного превосходства, стремится каждый результат довести до немыслимого блеска, никому не нужного и зачастую даже принципиально не достижимого, не учитывая ни потраченного на это времени, ни всего перечня вопросов, требующих его внимания.
Если для оценки качества результата мы используем десятибалльную шкалу, то норму я бы условно принял за 8 баллов. Но руководитель-перфекционист стремится сам все сделать на 12 баллов, при этом позволяя подчиненным работать на троечку и не успевая выполнить то, что требуется. Почему он не делегирует? Потому что сотрудники не будут столь же трепетно полировать мелкие мелочи, как он сам.
Для меня понятие нормы вовсе не означает неоправданного компромисса в ущерб делу, а понимается,