Существует два подхода к поиску кандидатов на место: активный и пассивный. Чаще всего встречается второй, так как он проще. Вы разместили вакансию на соответствующем ресурсе и ожидаете большой поток кандидатов. На практике это не работает. При таком подходе вы будете вынуждены либо долго искать, либо трудоустраивать лучшего из худших. В последние несколько лет результативность пассивных каналов привлечения соискателей снизилась в 1,5–2,5 раза.

Активный канал поиска соискателей предполагает, что вы сами будете обзванивать заинтересованных в работе людей. Для этой цели можно покупать базы резюме сайтов работы, таких как HeadHunter, Superjob, «Работа. ру» и т. д. Совершая по 30–40 звонков в день, вы организуете достойный конкурс.

Заниматься активным поиском кандидатов можно поручить даже секретарю. Достаточно составить скрипт приблизительно следующего содержания (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Пример скрипта разговора с соискателем вакансии

Составление скрипта не займет много времени, но его наличие станет шагом к регламентации процесса поиска менеджеров и проведению качественного конкурса. Достаточно единожды поработать над скриптом, чтобы в будущем этот процесс был результативен независимо от того, кем выполняется.

Кроме одновременного использования активного и пассивного каналов привлечения соискателей, важно, чтобы таких каналов было несколько. Оптимальное число – это десять. Без преувеличения десять, так как рынок слишком размыт и соискатели используют удобные для себя каналы. Поэтому вам следует охватить несколько из них.

Воронка подбора персонала – это информационная таблица, которая позволит понять, сколько человек необходимо заинтересовать собеседованием, чтобы принять на работу одного. Воронка строится на основе статистического материала, собранного по итогу нескольких конкурсов по подбору персонала (рис. 1.2).

С помощью воронки вы можете оценить, сколько материальных и временных затрат требуется для трудоустройства одного менеджера, а также узнать эффективность своих конкурсов.

Я рекомендую упаковывать процесс найма персонала в бизнес-процесс. В результате, если у вас будут меняться секретари, HR-менеджер и т. д., вам не придется каждый раз объяснять новым сотрудникам, как нанимать, потому что все шаги будут прописаны, и смена ответственных не скажется на качестве процесса. Много шаблонов по части найма менеджеров по продажам, а также другие проверенные рекомендации можно найти в моей книге «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней».

Рис. 1.2. Воронка подбора персонала

Автоматизировать процесс можно следующим образом.

1. Формируем шаблоны.

• Скрипт разговора с соискателем для активного поиска.

• Доски объявлений для пассивного поиска.

Систематизировать множество площадок, на которых вам интересно размещать вакансии, можно с помощью обычной элементарной таблицы (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Источники размещения вакансии

Кроме общеизвестных интернет-площадок, используйте для рекламы свой сайт, доски объявлений, рассылки партнерам и др. В наше время массовым каналом являются социальные сети. Их преимущество в вирусности: запись о свободной вакансии могут увидеть не только ваши друзья, но и знакомые друзей.

Вы должны четко представлять портрет вашего идеального сотрудника, как прописываете портрет клиента. Это поможет понять, где рациональнее размещать объявление. Однако никогда не опирайтесь исключительно на свои ощущения. Пробуйте разные площадки и ведите замеры их эффективности.

• Шаблоны объявлений о вакансии, анкеты для соискателей, тестовые задания и т. д.

2. Проведение собеседования.

Хорошее собеседование проводится в два этапа. Задача первого этапа – привлечь как можно большее количество соискателей и отсеять тех, кто вам однозначно не подходит. К первому этапу относится в том числе анкетирование, которое поможет понять, есть ли у человека опыт и тот ли это опыт, который будет выгоден вам, совпадают ли ценности кандидата с ценностями компании и т. д.

Цель второго этапа – это отбор наиболее достойных. Он представляет собой живое общение, то есть интервью. Комиссия должна состоять из нескольких человек. Это поможет принять объективное, а не субъективное решение.

3. Испытательный срок.

Стандартный испытательный срок устанавливается от одного до трех месяцев. За это время новички должны проявить себя. На основании практических результатов вы примете решение, подходит вам такой сотрудник или нет. Я рекомендую брать на испытательный срок всегда больше людей, чем есть вакантных мест. Не только вам может не понравиться соискатель, но и соискателю – компания. Как правило, один из трех человек после испытательного срока увольняется сам.

Обязательный процесс, который должен быть включен в наем, – это система обучения. Я называю ее системой адаптации «Курс молодого бойца».

Занимаясь консалтинговой деятельностью уже более шести лет, я по-прежнему очень редко встречаю компании, где предусмотрена и настроена система обучения новых сотрудников. На семинарах положительный ответ на вопрос о наличии системы обучения дают 1–3 человека из 100. И я уверен, что это рыхлые системы, требующие доработки. Как правило, все ждут людей с опытом. Все хотят, чтобы научил продавать кто-то другой, а в их компанию менеджеры пришли уже высококлассными специалистами. Учитывая, как чаще всего нанимают сотрудников (как мы рассмотрели выше: срочно и из минимального числа кандидатов), несложно сделать выводы, что на поиск таких специалистов просто нет времени. В итоге менеджеры продают как умеют или берут пример с таких же самоучек-коллег. Если вы полагаете, что обучение – это сложно, долго, дорого и нерационально, так как затраты могут оказаться пустыми, потому что человек уйдет, я попробую вас переубедить.

Один из залогов успешной продажи – это понимание продукта, который продаешь, и портрета клиента, которому продаешь. Однако даже это не поможет, если не знаешь технику продаж: как разговаривать, как выявлять потребность, как обрабатывать возражения, как предлагать допродажи и т. д. Поэтому грамотная система обучения состоит из двух векторов: обучение по продукту и обучение по продажам.

Описание уникального торгового предложения, портрета целевой аудитории, продукта и проблем, которые он решает, уникального предложения ближайших конкурентов – это обучение по продукту. Оно необходимо, чтобы менеджер понимал специфику и назначение продукта.

Есть виды деятельности, в которых продукт имеет несколько тысяч наименований. Прописывать их все и давать заучивать менеджерам – нереалистично. И не надо. Правило Парето действует и в продажах: есть 20 % информации, которая делает 80 % продаж. Если возможно, разделите товар на группы. Акцентируйте внимание на наиболее популярной номенклатуре. Объясните менеджеру, каковы ее характеристики, почему покупают именно этот товар, чем он лучше аналогичного товара конкурентов, а чем хуже, какие товары нужно предлагать в качестве допродаж. Не стремитесь прописать как можно больше. Ваша цель – дать новичку не много информации, а дать много полезной и продающей.

Ознакомление с этапами продаж, скриптами входящих/исходящих звонков и другими инструментами, благодаря которым именно ваша компания продает, – это обучение по продажам. Оно обязательно особенно для тех