Основные принципы развития большинства компаний и карьер в России до 2008 года были предельно просты: «куй железо пока горячо», «забиваем золотые гвозди золотыми молотками». Достаточно было оборотистости и умения защитить то, что удалось захватить, будь то право собственности (в 1990-е годы ее делили главным образом физически, в нулевые – юридически) или позиция на рынке. Навыки долгосрочного развития бизнеса требовались от руководителей в ограниченном объеме.
Базовая стратегия сводилась к тому, что, пока рынок растет, надо успеть застолбить за собой нишу. Эффективность бизнес-процессов большого значения не имела. Важно было привлечь как можно большее финансирование и быстрее других организовать хоть какой-то процесс, чтобы занять значимую долю на почти пустом рынке. Соответственно, и специалисты требовались активные, если не сказать «нахрапистые», энергичные, а умение эффективно управлять созданным ценили еще мало.
Более высокий уровень стратегии предполагал продажу компании – а фактически этой самой доли рынка – инвестору. Неважно, фонду, международной корпорации или сразу нескольким инвесторам в ходе IPO. Соответственно, востребованы были менеджеры, которые могли обеспечить достижение этой цели, те, кто показывал впечатляющую динамику бизнеса, кто мог обеспечить хорошую отчетность, умел внедрять ERP-системы и т. д.
Бурный рост экономики обеспечивал большое количество предложений тем, кто уже сумел добиться ярких результатов в кратчайшие сроки. От кандидатов, по сути, требовалось лишь «отфильтровать» поток предложений, не пропустить наиболее перспективное и не увлечься частыми переходами. Я знаю несколько случаев, когда компании перекупали талантливых людей друг у друга, кратно увеличивая зарплату: не на 20–30 %, а в несколько раз.
Экспансия шла по всем направлениям: географическим, продуктовым. Компании зачастую не останавливались ни перед чем, чтобы заполучить нужного человека. Стремительно росли размеры компенсаций. Именно тогда зарплаты и бонусы высокопрофессиональных российских менеджеров превзошли доходы европейских или международных кандидатов с аналогичным набором опыта и компетенций. А порой наши управленцы стоили дороже, а опытом и навыками располагали меньшими, чем иностранные коллеги. Как раз тогда о России заговорили как о переоцененном рынке. Достаточно вспомнить, как росла стоимость недвижимости в Москве. Это яркая иллюстрация того, что происходило в 2000-е годы в нашем обществе. Менее чем за 10 лет цены выросли практически в 10 раз: эта «золотая лихорадка» началась примерно в 2001 году и закончилась в 2008-м. Время легких денег и легких карьер пришло к концу, а топ-менеджеры не спешили осознавать новую реальностью, они надеялись, что золотой век вернется.
Выводы1. В начале карьеры ищите работу у самых сильных участников рынка. Только разобравшись в системе координат, можно пускаться в самостоятельное карьерное плаванье.
2. Вредно плыть по течению, когда строишь карьеру.
3. Во время бурного роста на рынке труда востребованы специалисты, которые энергичны и умеют показывать впечатляющую динамику бизнеса.
Российский рынок после 2008 года
Как говорил Уоррен Баффет, «когда прилив сменяется отливом – сразу видно, кто купался голым». Когда начался кризис, выяснилось, что многие из российских корпораций, бизнесов и успешных управленцев – надутые пузыри. А последующий период развития экономики, бизнеса и рынка труда в России показал, кто чего стоит на самом деле. Оптимист скажет, что после «тучных лет» наш рынок в целом стал более зрелым. И цены на недвижимость в этом смысле – хороший индикатор: они существенным образом скорректировались. Но вначале все – и оптимисты тоже – испытали шок от работы в новых условиях.
После удара судейского молотка на процессе о банкротстве Lehman Brothers и фразы «The case is closed!» («Дело закрыто!») в мировой финансовой системе произошел тектонический сдвиг, который вскоре ощутила и Россия. Интерес инвесторов к российским активам резко упал, количество свободных денег на рынке сократилось, многие компании, в том числе крупные, оказались на грани банкротства. Вздрогнул и рынок труда.
Модель бизнеса, так хорошо работавшая много лет, оказалась полностью непригодна в новых условиях. Перед собственниками встал вопрос о более сложной стратегии: как выстраивать бизнес, чтобы он сохранял привлекательность в любой политической и экономической ситуации? Появился запрос на менеджеров с иными, чем в предыдущий период, качествами. На первый план вышли навыки стратегического мышления, умение контролировать издержки и искать резервы повышения эффективности.
Усугубили ситуацию дальнейшие изменения в экономике: рост госсектора, подорожавшее, а после введения санкций и почти полностью иссякшее внешнее финансирование, сжатие рынков, дешевая нефть. И все это – на фоне глобального политического кризиса. Резко вырос объем проблемных активов. В крупных банках даже появились специальные подразделения для работы с ними – в Альфа-банке, Сбербанке, Газпромбанке, Промсвязьбанке и далее по списку.
Банкротами становились отнюдь не рядовые компании. «Миракс» Сергея Полонского, не сходившего с газетных полос (это у него получалось, впрочем, и после банкротства), которая была девелопером многих знаковых проектов, в том числе башни «Федерация» в Москва-Сити. Межпромбанк Сергея Пугачёва, которого СМИ называли «олигархом» и «другом Путина». Компания JFC «бананового короля» Владимира Кехмана, на протяжении многих лет лидировавшая на фруктовом рынке. Этот перечень можно продолжать долго – волна банкротств прокатилась практически по всем отраслям.
Причины краха бизнеса, конечно, у всех разные, и в каждой истории свои нюансы. Но нехватка стратегических навыков у собственников и менеджмента оказалась самым распространенным диагнозом. Руководство компаний-банкротов не просчитало риски, вовремя не осознало, что нужно меняться, и в результате потеряло контроль над бизнесом. Без работы оказались тысячи специалистов.
Нехватка стратегических навыков у собственников и менеджмента в сложившейся ситуации оказалась самым распространенным диагнозом.
Все российские компании были в стрессовой ситуации, требовалось быстро анализировать изменившуюся конъюнктуру и потребности клиентов, быстро действовать. В этот момент многие увидели, что кризис – это не только сложности, но и большие возможности, шанс выйти на новый уровень и построить карьеру. Выжили и преуспели те, кто сумел понять, какие новые продукты/услуги нужно выводить на рынок в новых условиях или как сделать дешевле существующие, кто смог предложить рынку новую бизнес-модель.
Так, например, именно в кризис предприниматель Александр Долгин полностью переключился с цветной металлургии на недвижимость – рынок, который штормило сильнее всего. Его компания Urban Group, основанная в 2007 году, быстро стала одним из самых заметных игроков в Подмосковье. Увлекающийся урбанистикой Долгин выбрал перспективную нишу – проекты с дружественной городской средой вблизи Москвы.
Сайт бесплатных объявлений Avito был запущен в России в 2011 году, когда «тучные» годы уже закончились. Сегмент рынка на тот момент был высококонкурентным. Но более активные игроки увели у портала «Из рук в руки», пионера отрасли и некогда ее практически монополиста, сначала автомобильный блок, а потом и недвижимость. Бизнес-модель Avito оказалась более успешной – компания быстро заняла место лидера. В 2015 году южноафриканский фонд Naspers увеличил свою долю в Avito с 17 % до 67 %, оценив компанию в рекордные $2,7 млрд. И не прогадал –