Многое из того, что происходит в сфере бизнеса, — не проблемы, от которых необходимо избавляться, а полярности, которыми нужно управлять. Для того чтобы улучшить положение дел в компании, мы пытаемся изменить способ мышления. Очень популярно переходить:

• от равнодушия и пренебрежения к ориентированности на клиента;

• от индивидуального к коллективному;

• от соперничества к сотрудничеству;

• от централизации к децентрализации;

• от пренебрежения качеством к ориентации на высокое качество;

• от жестких структур к гибким связям;

• от автократии к вовлечению сотрудников в управление компанией.

Часто эти «переходы» повышают эффективность организации и даже помогают ей выжить. Однако нельзя воспринимать их как методы решения проблем. Ведь мы называем проблемой нечто, от чего хотим избавиться раз и навсегда, а в качестве решения рассматриваем все, чего стремимся достичь. Например, мы говорим: «Нам следует уйти от проблемы централизации и решить ее с помощью децентрализации».

Я предлагаю рассматривать эти тенденции как взаимосвязанные альтернативы, находящиеся на противоположных полюсах одной и той же ситуации, или полярности, от которых нельзя избавиться и которыми нужно управлять. Умение решать проблемы, да и просто видеть происходящее в категории «проблема — решение» незаменимо в борьбе с конкретными неприятностями. Но если речь идет о полярности, оно будет только мешать.

Парадигма под названием «управление полярностями» дополняет ваши навыки решения проблем. Вообще-то, вы и так всю жизнь управляете полярностями, с большим или меньшим успехом. Эта книга поможет вам развить свое умение. Я предложу модель и принципы, которые станут альтернативой стандартным способам преодоления трудностей.

Полярности, которыми нам приходится управлять, — это противоположные, но взаимосвязанные явления. Из-за того, что полюса полярностей взаимозависимы, нельзя выбрать один из них в качестве решения, а о втором навсегда забыть. Цель управления полярностями как раз в том, чтобы взять лучшее от обоих полюсов, оставив в стороне их недостатки.

К примеру, мы регулярно отправляем на обучение менеджеров среднего звена, потому что они подходят к возникающим в ходе работы трудностям чересчур строго (это кажется нам проблемой), а нужно, чтобы они стали более гибкими (возможное решение). Но менеджеры часто сопротивляются и не хотят меняться, так как считают свое твердое поведение вполне разумным: они привыкли ценить четкость и ясность, а умение приспосабливаться, которого от них ждут, считают проявлением слабохарактерности. Гибкость далеко не всегда становится решением: лидеру необходимо владеть самыми разными качествами. Здесь нет проблемы, которую нужно снять раз и навсегда. Это полярность, которой следует управлять. Возникают новые вопросы: «Как добиться адекватной прозрачности и четкости, не теряя гибкости?» и «Как обеспечить адекватную гибкость, не становясь мягкотелым и бесхребетным?».

Но эти вопросы появляются, только когда мы перестаем смотреть на ситуацию привычно узко: менеджер, не обладающий достаточной гибкостью, становится проблемой, которая якобы решается, когда этот специалист осваивает более гибкие подходы и учится действовать в ситуации неопределенности. Предлагаемая мной модель позволяет видеть картину более целостно и формулировать более мудрый взгляд на ситуацию, не допуская скороспелых решений.

Все руководители в той или иной степени управляют дилеммой «четкость — гибкость». Ее нужно принять как данность и не пытаться решить. Сталкиваясь с полярностями, мы должны думать не о том, стоит ли ими управлять, а о том, как делать это максимально эффективно.

Вы научитесь отличать проблемы, которые можно решить, от затруднений, с которыми нельзя справиться. Также вы отработаете умение управлять нерешаемыми проблемами, которые я и называю дилеммами, или полярностями.

Ваша эффективность возрастет, потому что вы:

• сэкономите время и силы, когда перестанете заниматься нерешаемыми проблемами;

• начнете лучше понимать причины сопротивления изменениям, которые пытаетесь реализовать в своей организации;

• станете эффективнее вести переговоры с теми, кто выступает против ваших нововведений;

• сумеете результативнее общаться с теми, кто предлагает новации, которые вы не хотите поддерживать и внедрять;

• научитесь быть незаменимым нейтральным посредником. Это особенно ценно в конфликтах, когда две противоборствующие группы застревают на противоположных полюсах, пытаясь работать с полярностью как с проблемой, которая требует решения;

• сможете предвосхищать и минимизировать проблемы, связанные с неумелым управлением дилеммами, или полярностями;

• будете увереннее принимать решения, особенно когда важно выбрать оба варианта, которые на первый взгляд кажутся взаимоисключающими.

Получился довольно внушительный список. В первой главе мы обсудим актуальную для всех руководителей дилемму «личность — команда». На ее примере я познакомлю вас с принципами управления полярностями.

У каждой сложной задачи есть простое решение, причем неверное.

Автор неизвестен