Каковы преимущества (П+) от похвалы сотрудников за усилия, которые они демонстрируют продолжительное время? Отметьте ответы в правом верхнем квадранте (П+). Каковы негативные последствия от одной лишь похвалы и пренебрежения какой бы то ни было критикой в адрес сотрудников? Отметьте это в правом нижнем квадранте (П—).
Люди склонны обращать больше внимания на критику, чем на похвалу. И если изменить ситуацию, необходимо одобрять больше и чаще.
При оценке типичной реакции на отчеты сотрудников можно ли сказать, что ваши подчиненные получают критику и похвалу в одинаковом объеме? Нет ли у вас склонности уделять больше внимания одному из полюсов? Если это так и один из них сильно перевешивает, возможно, вы получаете больше минусов этого полюса, чем хотелось бы. Что можно сделать для более эффективного управления этой полярностью? Попробуйте новый подход.
Глава 3. Непонятый лидер
Один из способов изменить людей — взглянуть на них с другой стороны.
Барри Стивенс[4]
Вопрос: лидер должен быть четким или гибким? Ответ: и то, и другое
Руководитель сможет достичь гораздо большей эффективности, если будет и четким, и гибким и не станет выбирать один из этих двух вариантов. Если вы сосредоточитесь на четкости, то есть строгом следовании принятым решениям, то сделаетесь в глазах окружающих жестким и несговорчивым. Если решите быть исключительно гибким, вас сочтут противоречивым и даже бесхребетным.
Эта очевидная истина была сформулирована по итогам сотен интервью с руководителями и управляющими компаний. Беседы проводились в ситуациях, когда между сотрудниками и их начальниками возникали серьезные проблемы. Меня пригласили выслушать все вовлеченные в конфликт стороны и предложить рекомендации по улучшению.
В интервью прозвучало два типа критических замечаний к руководителям.
Были случаи, когда боссы казались слишком жесткими и упрямыми, и тогда начальника называли упрямым: «Он никого не слушает. Он думает, что есть только два мнения: его собственное и неправильное!»
Другой набор жалоб указывал на проблему иного рода: начальник слишком противоречив, то есть бесхребетный и мягкотелый: «Никогда нельзя сказать, на чьей он стороне и каково его мнение».
Для каждой из проблем у сотрудников автоматически рождалось решение.
Упертому начальнику рекомендовалось стать более гибким, слушать доводы других, приспосабливаться под изменяющиеся обстоятельства.
Бесхарактерному начальнику следовало стать более твердым и четче объяснять подчиненным, чего именно он ждет. Он должен выбрать одно направление, выработать ясное видение и придерживаться его.
Трудно не согласиться с предложенными решениями — конечно, при условии, что вы одобрили первоначальную оценку. Действительно, пусть жесткие начальники станут более гибкими, а бесхарактерные руководители будут поконкретнее.
Почти всегда мы именно так и рассуждаем! Но к желанным результатам это практически никогда не приводит. Одна из причин неэффективности подобных «решений» заключается в том, что мы имеем дело с полярностью, а не с проблемой.
Посмотрите на эту ситуацию глазами руководителя. Сотрудники обвиняют начальников в жесткости и упрямстве, но самим руководителям наличие четкой позиции как раз нравится. Они полагают: «По крайней мере, сотрудники в курсе моей точки зрения. Если я предупреждаю, что за очередной прогул уволю, все знают, что это не шутка». Или: «Этой компании нужны четкая структура и система ответственности. Без этого будет полный хаос». Подчиненные обвиняют начальников в бесхребетности, в то время как те даже гордятся собственной гибкостью. Босс смотрит на ситуацию так: «Я считаю крайне важным умение слушать сотрудников и вносить изменения по ходу работы». Или: «Все вокруг страшно быстро меняется, и те, кто жестко придерживается привычных методов работы, просто не смогут адаптироваться в постоянно трансформирующейся среде. Ключевой навык в современном мире — гибкость!»
Восприятие картины целиком
И руководители, и сотрудники имеют четкую и понятную точку зрения на эту дилемму. Подчиненные, уверенные, что проблема заключается в твердости их руководителя, тут же предлагают готовое решение: ему следует стать более гибким.
В этом случае ситуация выглядит так, как изображено на рис. 6.
Рис. 6. Видение сотрудника
Когда подчиненные воспринимают начальника примерно так, как показано на рис. 6, то и проблема, и решение кажутся им очевидными. Настолько очевидными, что, сталкиваясь с непониманием руководителя, они искренне недоумевают: как вообще можно противиться логичному переходу от левого полюса к правому, то есть от твердости к гибкости? По мнению коллектива, такой человек просто не годится на роль руководителя.
Одно и то же поведение люди называют жестким (проблема), а их руководитель считает четким (способность решать возможные и ожидаемые задачи)! Само же решение, предлагаемое сотрудниками (чтобы босс переместился к правому полюсу), ему кажется прямой дорогой в пучину хаоса (то есть здесь он и предвидит серьезные проблемы). А теперь вопрос: зачем же начальнику в здравом уме и трезвой памяти бросаться в этот омут? (Позиция руководителей показана на рис. 7.) Босс будет двигаться к правому полюсу с максимальной осторожностью, будто приближаясь к обрыву. А подойдя к самому краю и осознав всю степень опасности, развернется в сторону привычной безопасности: ясной и твердой позиции левого полюса.
Рис. 7. Видение руководителя
На рис. 8 представлена более полная картина.
Рис. 8. Видение сотрудника и видение руководителя на одной схеме
С помощью такой комплексной картины гораздо проще понять, почему сотрудники ждут перемен, а руководитель им сопротивляется.
Сейчас модно добиваться от менеджеров большей гибкости и эффективности при управлении изменениями, скорость и масштабы которых постоянно возрастают. И часто те сотрудники, которые противятся этим усилиям, оказываются недооцененными. Я вовсе не утверждаю, что приспособляемость неважна. Подчеркну даже: крайне важна. Те, кто призывает руководителей проявлять больше гибкости, во многом правы. Но они себя обманывают, считая, что адаптивность может справиться с любой управленческой задачей. Гибкость не решение проблемы, как и твердость. Оба эти фактора — важные аспекты возникающей дилеммы. Те, кто воспринимает их как альтернативные методы, видят лишь часть общей картины и будут, конечно, недоумевать, заметив сопротивление их вроде бы идеально продуманному, логичному выходу из ситуации.
Используя аналогичный подход, давайте взглянем на противоположный тип жалоб, прозвучавших во время интервью. В то время как одни руководители слишком большую ставку