Их видение ситуации может выглядеть, как на рис. 7. С этой точки зрения вроде очевидно, что идет не так и как это исправить. Начальник должен передвинуться из правого нижнего квадранта в левый верхний: проблема ясна, решение прозрачно. Почему же, казалось бы, разумный босс сопротивляется такому переходу?
Мы уже видели ситуацию в целом, поэтому нам источник сопротивления ясен. Взгляд лидера на ситуацию отображен на рис. 6.
Получая критику со стороны подчиненных, менеджер ощущает некоторую наивную поверхностность в описании сложного и динамичного процесса — управления людьми. Возникает ощущение, что сотрудники просто не понимают, почему гибкость так важна. Их запрос на четкость и однозначность звучит как требование жесткой структуры и указаний, а руководитель знает, что такие подходы не дают серьезных результатов в долгосрочной перспективе. Начальник считает гибкость своей сильной стороной, но именно за это его и критикуют, хотя предпочитаемый коллективом более жесткий стиль неизбежно ведет к плачевным последствиям.
Требование от руководителя четкости может способствовать росту эффективности управления только в том случае, если становится частью управления полярностью, а не попыткой решить отсутствующую проблему.
Непонятый лидер
Расскажу историю.
Как-то я участвовал в выездном мероприятии вместе с вице-президентом одной из крупнейших американских корпораций и его прямыми подчиненными. Буду звать этого управляющего Сэмом. Когда я говорил о модели управления полярностями и дилемме руководителя «твердость — гибкость», Сэм вдруг просиял: «До меня только сейчас дошло, что творится в нашем подразделении».
Сэм занял нынешнюю должность несколько месяцев назад; раньше никто на этом посту надолго не задерживался. Он сразу решил, что обязан сформулировать ясное видение ситуации и донести идеи подчиненным.
Он ощущал, что в компании слишком много неопределенности и его забота — обеспечить направление и стимулировать согласованное движение всех сотрудников в едином видении. Неуверенность, неопределенность и недостаток четко выбранного направления Сэм считал проблемой, которую необходимо снять. По его мнению, очевидным решением было повышение ясности и четкости в работе. Сэм начал действовать в соответствии с собственным пониманием ситуации (см. рис. 9): он считал, что подразделение находится в правом нижнем квадранте и его необходимо переместить в левый верхний. Стрелка указывает на стремление двигаться в эту сторону.
Рис. 9. Проблемы подразделения и их решение; видение Сэма
Сэм вместе с другими руководителями высшего звена долго и упорно работал, чтобы определить вектор развития. Он проводил и общие собрания всего подразделения, и встречи по отделам, чтобы убедиться, что его мысль верно понята каждым сотрудником.
Но чем активнее он пытался добиться прозрачности и ясности планов, тем сильнее его расстраивали результаты. Сэм обозначил одну из целей так: сократить срок реализации проектов, чтобы получать более быстрый отклик на потребности рынка. Стремясь обеспечить предельную ясность в работе над достижением поставленных целей, он объявил, что все проекты должны завершаться в течение двух лет вместо среднестатистических шести.
В ответ на его предложения сотрудники стали задавать вопросы и даже возражать. Сэм хотел достичь максимальной ясности, поэтому еще раз обозначил свою позицию, стараясь подобрать как можно более конкретные формулировки. Но его искренние усилия сформулировать задачи и принципы четко и прозрачно воспринимались подчиненными как признаки излишней жесткости и твердости. Комплексная картина ситуации отражена на рис. 10.
Рис. 10. Карта полярности «жесткость — гибкость»
Старания Сэма, направленные на повышение конкретики, воспринимались как чрезмерная и неоправданная жесткость. Он продолжал сталкиваться с сопротивлением и думал, что проблема по-прежнему в отсутствии четкости, а потому упорно повторял то, что говорил ранее, стараясь каждый раз придумать новые формулировки. Но это лишь укрепляло сложившееся у людей восприятие: Сэма все чаще называли жестким и оторванным от реальности. Оппоненты все так же ставили его распоряжения под сомнение и демонстрировали сопротивление, пытаясь получить возможность большей гибкости в обозначенных векторах развития. Они хотели, чтобы босс «услышал доводы здравого смысла». Подчиненные Сэма рассчитывали, что он переместится в правый верхний квадрант.
Когда Сэм увидел целостную картину модели полярностей и понял, как она работает, ему даже стало смешно. Он спросил: «По вашему мнению, когда я говорил людям о завершении всех проектов в течение двух лет, они в этот момент думали, что я на самом деле имею в виду строго 24 месяца?!» Я ответил: «Сэм, у вас в подчинении в основном инженеры. Скорее всего, они думали, что речь о 104 неделях». Он снова рассмеялся при мысли о том, что его воспринимали как консервативного упрямца, и продолжил: «Я только хотел сказать, что необходимо двигаться к новому среднему сроку в два года вместо устоявшегося стандарта в шесть лет. Я пытался обозначить конкретное направление развития и сформулировать четкую цель».
Затем он поинтересовался, как исправить ситуацию. Мы обсудили, как вести себя, чтобы в ходе коммуникации с подчиненными быть одновременно и четким, и гибким. Сэм мог сказать им ровно то, что сообщил мне: он хочет двигаться в сторону сокращения срока завершения проектов, и два года можно закрепить как целевой показатель. Он также мог бы «прислушиваться к соображениям здравого смысла» и проявлять некоторую адаптивность, когда сотрудники обращали внимание на проблемы в связи с обновленными сроками.
Несколько недель спустя я беседовал с менеджером, который работает в подразделении под руководством Сэма. Мы вновь обсуждали принципы управления полярностями, и он спросил: «Вы разговаривали с Сэмом про полярность “жесткость — гибкость”, когда он обучался у вас в Университете Толедо?» Я ответил: «Да, мы беседовали об этом. А почему вы интересуетесь?» Тот объяснил: «С тех пор как Сэм стал руководителем подразделения, я не раз слышал его выступления. А после возвращения из Толедо он собрал нас и практически впервые за все это время говорил как гибкий и здравомыслящий лидер».
Смена точки зрения творит чудеса.
Выводы
Одно и то же поведение первой группой сотрудников может критиковаться (они опишут это поведение как негативное), а другой группой горячо поддерживаться (им видны преимущественно плюсы такого поведения).
Гибкость в управлении имеет существенные положительные моменты. Но не менее важна и четкость высказываемых идей; некоторые лидеры опасаются ее утратить.
Восприятие жесткого лидера как человека, который «ценит четкость и хочет избежать двусмысленности», поможет наладить