Чтобы увидеть картину во всей полноте, мужчине придется сделать то же самое: абстрагироваться от изображения кубка, и только тогда он сможет увидеть две головы. Проще это сделать после того, как собеседник признает справедливость его нынешнего взгляда.
Но кто должен уступить первым? Если она и правда не видит никакого кубка, а он не видит двух голов? Отлично, если хотя бы один из них предположит: «Слушай, может, наши точки зрения не взаимоисключающие? Если тут есть и кубок, и головы, стоит постараться увидеть и то и другое? Мы же оба можем быть правы, но не видеть полной картины».
Теперь ситуация полностью меняется. Собеседники не пытаются друг друга переспорить, а принимают точку зрения друг друга как дополнительную к собственной, благодаря чему получают шанс увидеть картину полностью. Как ни странно, точка зрения, противоречащая вашей, становится ценным ресурсом. Они говорят: «Я не вижу того, что ты. Помоги мне разглядеть второе изображение».
Теперь ни один из собеседников не подвергает точку зрения другого сомнению и не пытается ее оспорить. Напротив, каждый признаёт справедливость взгляда другого. Оба получают возможность совместными усилиями сформировать истинную (точную) и целостную картину реальности.
В этом примере, как и в метафоре с дыханием, все довольно просто и очевидно. Несложно увидеть, что на картинке реально есть и кубок, и две головы. И в силу того, что это легко разглядеть, дискуссия в стиле «или/или» быстро становится попросту глупой.
А вот в профессиональной среде часто начинаются ожесточенные споры, ведущие к серьезным издержкам, именно в силу того, что полярность «и/и» воспринимается как взаимоисключающая альтернатива типа «или/или».
Далее приводятся два рисунка: попробуйте провести параллель между способностью увидеть кубок (рис. 12) и разглядеть два диагональных квадранта полярности «жесткий — гибкий» (рис. 13). В обоих случаях светлую часть изображения можно считать фигурой (основным элементом), а темную — фоном. Постарайтесь разглядеть два профиля в темной части рис. 12. По той же логике вам нужно понять, что именно изображено в темной части рис. 13, чтобы сложилась полная картина.
Рис. 12. Кубок?
Рис. 13. Жесткий — гибкий?
Думая, что темная зона на этих картинках не несет никакого смысла, вы совершаете ошибку, которая не позволяет разглядеть изображение полностью. То есть оказаться правым и увидеть один из элементов несложно, гораздо труднее и важнее понять, что и ваш визави, увидевший на картинке нечто иное, тоже прав.
Предположим теперь, что в вашем подчинении есть супервайзер, которому не удается установить гармоничные отношения с некоторыми сотрудниками. Те считают его жестким и думают, что ему не мешало бы стать более гибким. Фактически они видят расположенные по диагонали белые квадранты (Л—) и (П+) (рис. 13), или, образно говоря, только кубок (рис. 12). И они по-своему правы. Если начать убеждать их, что руководитель не такой уж жесткий и ему не нужно повышать адаптивность, вы станете отрицать сформировавшуюся у них картину мира. Это же все равно что утверждать, будто кубка на той картинке вовсе нет! Такой спор лишь усложнит ваши отношения с этими коллегами. Всем будет сложнее сбалансировать противоположные полярности.
Если вы не считаете этого супервайзера жестким, скажите: «Я вижу ситуацию иначе. Ты говоришь, что он жесткий, — объясни, почему ты так думаешь». И тогда вы сможете понять, что, собственно, подразумевается под этим термином, и рано или поздно произнесете: «Теперь понятно, что ты имеешь в виду». Это все равно что признать правоту визави в обсуждении кубка и двух голов: «Ясно, теперь я тоже вижу кубок».
Но в большинстве случаев мы остаемся на первом и относительно простом этапе: каждый формулирует правильную точку зрения (описывает точную, хотя и не полную картину происходящего). Придется сделать более сложный шаг, то есть добиться видения целостной картины. Недостаточно просто признать верным мнение ваших коллег о том, что начальник действительно иногда бывает жестким и ему не помешает научиться приспосабливаться к ситуации. Так как для управления полярностью необходимо увидеть полную картину, и вам, и вашим собеседникам нужно отказаться от прежней, слишком узкой точки зрения и попытаться смотреть на ситуацию шире.
Если использовать аналогию с рис. 12, можно сказать, что вашим коллегам нужно научиться видеть не только кубок, но и две головы в профиль. В терминах полярности (рис. 13) им нужно рассмотреть два темных квадранта (Л+) и (П—). Они могут быть не готовы к этому, безусловно, более сложному шагу. Вероятность того, что они все же попытаются посмотреть на картину шире, повышается в следующих случаях.
• Вы не пытаетесь оспорить их первоначальную картину мира. Не говорите им: «Начальник вовсе не жесткий. Думаю, он проявляет достаточно гибкости», — спорить глупо и наивно. Это все равно как утверждать, что на рис. 12 нет никакого кубка.
• Вы признаёте справедливость их картины мира. Приложив серьезные усилия, чтобы понять их точку зрения, вы видите, почему супервайзер реально может иногда казаться жестким и ему не помешает некоторая гибкость.
Вы сделали все, что смогли, и поставили себя на место собеседников. Теперь помогите им посмотреть на ситуацию шире.
Можете сказать: «То, что вы рассказываете о Джиме, вполне разумно, и мы с этим обязательно разберемся. Но в то же время вам, как мне кажется, полезно посмотреть на происходящее его глазами. Джим действительно любит, чтобы в его отделе был порядок, он ценит структурный подход и предпочитает однозначно формулировать собственную точку зрения. В этом нет ничего плохого. И он просто терпеть не может, когда что-то выходит из-под контроля и не попадает ни в чью зону внимания. Нужно понять, как сохранить структуру, но так, чтобы она не казалась вам, работающим под руководством Джима, слишком уж жесткой».
Конечно, описанная ситуация — сильное упрощение в сравнении с тем, что бывает в реальности. Но я уверен, что вы уже поняли, в чем различие между точностью и полнотой восприятия, и умение замечать и использовать эту разницу здорово поможет. А научившись видеть полную картину и учитывать все альтернативные точки зрения, вы сможете эффективнее строить отношения с коллегами и подчиненными, а также поможете