Мне было мучительно осознать, что я создал точно такую же систему, из которой так долго стремился выбраться. Все, кто на меня работал, были в таком же положении, как когда-то я сам. И моя организация не намного лучше других пользовалась способностью сотрудников воспринимать действительность. Я старался быть хорошим лидером: наделять сотрудников полномочиями, чутко реагировать на их проблемы и потребности, развиваться самому, быть более сознательным «лидером-слугой», но, невзирая на все усилия, я натыкался на невидимую преграду. Структура, системы и культура, лежащие в основе современной корпорации, не допускают быстрой обработки напряжений и реагирования, которые необходимы для того, чтобы полностью задействовать потенциал каждого человека-сенсора, что бы я как лидер ни предпринимал. И я стал искать другое решение.
Обновление операционной системы
Я далеко не первый, кто отмечает ограничения традиционной организационной структуры и необходимость новых подходов. За последние два десятилетия во множестве книг, статей и выступлений высказывались взгляды на организацию, явно расходящиеся с привычными нам представлениями. Хотя их авторы сосредотачиваются на разных аспектах вопроса, нетрудно заметить некоторые общие идеи: большая приспособляемость, более гибкие структуры, ориентация на более широкие круги заинтересованных лиц, работа с неопределенностью, новые способы повышения вовлеченности сотрудников, более системные подходы к бизнесу и так далее. Каждая из этих тем отражает некоторую часть единой новой парадигмы, которая формируется на переднем крае практики управления в наши дни.
Тем не менее, невзирая на убедительность этих идей и приемов новой парадигмы, я постоянно отмечаю огромное препятствие к их внедрению: если применять их в организационной системе, обладающей традиционной структурой, возникает конфликт парадигм. В лучшем случае инновационные методы становятся «пристройками», которые воздействуют лишь на одну сторону деятельности организации и находятся в постоянном конфликте с другими окружающими системами. Например, прекрасная новая методика проведения собраний расширяет права и возможности команды, но ее участников по-прежнему сдерживает структура полномочий, действующая за пределами этих собраний во всей компании. В худшем случае появляются «корпоративные антитела» и отторгают «пристроенную» методику – чужеродное тело, не вполне соответствующее доминирующей умственной модели того, как должна быть устроена и как должна управляться организация. И в том, и в другом случае инновационная практика не реализует целиком своего потенциала, какой бы многообещающей ни была, и подлинного сдвига парадигмы в организационной системе не происходит.
Это главная трудность на пути любого, кто применяет передовые идеи и методики в традиционных системах. Как добиться эволюции того или иного организационного аспекта, когда желаемые инновации находятся в противоречии с более старой, но еще действующей системой? Весь мой опыт указывает: чтобы по-настоящему трансформировать организацию, мы должны заниматься не пристройкой инноваций, а сосредоточиться на обновлении самых основных аспектов функционирования организации. Например, подумайте о том, как формально определяются и осуществляются власть и полномочия, какую структуру имеет организация, как мы решаем, кто, от кого и что будет требовать – или кто какие решения принимает и в каких пределах. Меняя что-либо на этом уровне, мы фактически устанавливаем в организации новую операционную систему, внедряя новые возможности в ядро функционирования организации, так что мы уже не просто вводим поверхностные изменения в систему, которая фундаментально не приспособлена к самому процессу изменения.
Если вы еще застали времена, когда самой распространенной операционной системой на компьютерах была MS-DOS, подумайте сейчас о том, какой скачок возможностей произошел с переходом на такую новую операционную систему, как Windows, или от Apple II к Macintosh. Трудно было представить себе в восьмидесятые, что на смену моему черному экрану с прямоугольными зелеными буквами скоро придет интерактивный самообновляющийся интуитивно понятный графический интерфейс, постоянно подключенный к Всемирной виртуальной сети и предоставляющий мгновенный доступ к общему мировому запасу информации – причем на устройстве, которое помещается в карман.
Невзирая на то как много зависит от хорошей операционной системы, мы легко можем ее игнорировать и принимать как данность – ведь это лишь фундамент, зачастую невидимый, хотя он и определяет все, что на нем строится. Операционная система вашего компьютера задает параметры для пространства, в котором осуществляется функционирование всего остального, и базовые правила, которым все должно следовать. Она определяет, как устроена система в целом, как общаются и взаимодействуют различные процессы, как распределяются ресурсы между приложениями и так далее.
Точно так же легко игнорировать и операционную систему, лежащую в основе организации, однако она представляет собой фундамент, на котором строятся процессы в бизнесе («приложения», которые мы запускаем в организации), а кроме того, формирует культуру человеческих взаимоотношений. Быть может, из-за того, что она невидима, мы и не замечаем по-настоящему полнофункциональных альтернатив или значительных изменений, когда речь идет о современной вертикальной, прогнозно-контрольной операционной системе «все решает директор». Если мы подсознательно считаем такое устройство единственно возможным, то в лучшем случае мы можем только противодействовать некоторым его фундаментальным недостаткам, пристраивая новые процессы либо пытаясь усовершенствовать организационную культуру. Но как большинство современного программного обеспечения не будет работать в MS-DOS, так и новые процессы, методики или культурные инновации, которые мы пробуем внедрить, просто не будут работать на операционной системе, построенной на старой парадигме.
Хотя я не осознавал этого в начале своего пути, со временем мои поиски более удачной организации совместной работы должны были меня привести к вопросу о фундаментальной «социальной технологии» этого процесса. После многолетних экспериментов в нескольких компаниях благодаря огромным усилиям, моим и многих других людей, сложилась всеобъемлющая новая операционная система. Впоследствии она получила название холакратии (происхождение и значение этого термина я далее опишу более подробно). Что такое холакратия? По сути это новая социальная технология для руководства и управления организацией, определяемая набором базовых правил, которые качественно отличаются от применяемых в традиционно управляемой организации. Холакратия включает следующие элементы:
• конституцию, которая задает «правила игры» и перераспределяет полномочия;
• новый способ сформировать структуру организации и определить роли людей и сферы полномочий в ее пределах;
• уникальный процесс принятия решений для обновления ролей и полномочий;
• процесс проведения собраний, чтобы синхронизировать деятельность команд и получать результаты совместными усилиями.
В настоящее время по принципам холакратии работают сотни организаций различного размера и профиля по всему миру, в том числе HolacracyOne – фирма, где я работаю каждый день (так что да, мы действительно «сами едим свой собачий корм»).
В последующих главах