Умышленная ирония этой фразы мне показалась и трогательной, и мудрой. Естественно, когда человек нуждается в том, чтобы его кто-либо наделял правами, это, по сути, позиция бесправной жертвы. И это ярко демонстрирует, какое печальное побочное действие имели начинания такого лидера, руководствовавшегося лучшими побуждениями: героически «наделяя других правами и полномочиями» внутри корпоративной структуры, которая по своей сути лишает сотрудников прав, этот начальник парадоксальным образом заставил подчиненных выступать в роли жертвы.
Как бы ни хотели лучшие руководители нашего времени дать окружающим полномочия и возможность высказывать свое мнение, формальная структура власти в большинстве современных корпораций – это диктатура. Один из наших клиентов отмечал: «С самого начала мы с товарищем, основав компанию, хотели, чтобы она управлялась на принципе равенства, разделяя с сотрудниками все. Но при той структуре, которая была выстроена в нашей компании, при том, как был налажен рабочий процесс, мы все равно «управляли» компанией, следовали организационной схеме, и сотрудники передо мной отчитывались. Мы просто не могли придумать другого подхода, во всяком случае такого, который обеспечил бы надежное функционирование системы».
Когда генеральный директор или другая руководящая структура оказывается истиной в последней инстанции, это ограничивает возможность использовать все напряжения, воспринимаемые в организации, и создает потенциальную точку отказа для способности организации к эффективному самоуправлению. Говоря словами Гэри Хэмела, «если надеть на руководителя королевскую корону, рано или поздно все королевство зашатается». Далее Хэмел также отмечает, что в большинстве случаев «наибольшей властью обладают руководители, наиболее удаленные от деятельности непосредственных исполнителей. И слишком часто решения, принятые на корпоративном олимпе, оказываются неприменимы на местах»[5].
Один приятель рассказал мне историю, которая может послужить прекрасным примером. На одном заводе наняли нового генерального директора, и он как-то раз, желая лично вдохновить сотрудников, спустился в цех. Он увидел, что бригада трудится на своих рабочих местах, но один парень стоит в стороне, прислонившись к стене, и смотрит на них. Директор направился прямо к нему: «Эй, ты! Сколько ты получаешь?» «Ну, двести-триста долларов в неделю», – не без удивления ответил тот. Директор вытащил бумажник и отсчитал шестьсот долларов. «Вот тебе зарплата за две недели, и чтобы я тебя тут больше не видел. Ты уволен!» Парень быстро ушел, а директор повернулся к рабочим и объявил: «Вот так! У нас прохлаждаться не принято!» По пути обратно в свой кабинет директор поинтересовался у одного из изумленных сотрудников, какую должность занимал уволенный, и услышал: «Да это был курьер из пиццерии».
Это забавный пример, но очень часто автократическая власть приводит к отнюдь не смешным результатам, когда осуществляется не в своей сфере. Она создает напряжения, которые не могут быть эффективно обработаны.
Что же делать, если мы хотим преодолеть автократическую модель управления и необходимость наделять сотрудников правами в бесправной системе? Как воспользоваться преимуществами подлинной автономии, такой, какую мы наблюдаем в городе или в собственном теле, и все же удовлетворить при этом реальную потребность в систематизирующей и контролирующей силе? Некоторые компании смело отвергают традиции и пытаются обойтись вовсе без формальной структуры власти или же минимально ее формализуют. До определенной степени это работает, но тут возникает внутренняя проблема: если нет формальной структуры власти, то образуется неформальная. Так или иначе кто-то должен принимать решения и задавать критерии, и вокруг осуществления этих функций складываются свои социальные нормы. Таким образом, организации, которые пытаются избавиться от формальной структуры власти, получают неформальную, часто пронизанную интригами и сопротивляющуюся изменениям. Эта неосознанная структура, возможно, будет в некоторых отношениях все же более эффективна, чем традиционная иерархия управления, но я полагаю, что это вовсе не самое удачное решение.
Некоторые молодые компании и некоммерческие организации прибегают к управлению через консенсус. Я это испробовал на раннем этапе существования своей компании – разработчика программного обеспечения. Я искал такой подход, который позволил бы услышать мнение каждого, так что казалось логичным всем дать право участвовать в принятии решений. В действительности же вышло, что мы принимали очень мало решений, потому что проводили больше времени за собраниями, чем за реальной работой. Как я обнаружил, есть огромная разница между правом высказываться и способностью применить это право с пользой – способностью на самом деле переработать свое ощущение в полезное изменение. Консенсус здесь не помог. Более того, единственным результатом такого подхода стали долгие утомительные собрания, на которых мы пытались привести всех к единой точке зрения. Пользы для дела и для коллектива это не приносит, а с увеличением размера организации проблема только усугубляется.
Итак, консенсус мало подвергается масштабированию, а на принятие решения требуются неразумно большие затраты времени и сил, и в итоге систему часто начинают обходить. Таким образом, перед организациями с управлением на основе консенсуса встают те же проблемы, что и перед организациями без формальной структуры. Даже когда консенсус достигнут, результатом его нередко оказывается размытое групповое решение, которое очень тяжело адаптировать, так что потенциальные новаторы вынуждены действовать в далеко не идеальных, но закрепившихся структурах. И хотя подходы на основе консенсуса часто мотивированы искренним желанием услышать и учесть как можно больше мнений, им редко удается задействовать подлинную самоорганизацию и гибкость по всему предприятию.
Если организация хочет динамично развиваться и быстро реагировать на изменения, полный отказ от автократической власти не поможет. На самом деле каждому нужны такие полномочия, которые позволят реагировать на проблемы «локально», в своей сфере или области деятельности, не добиваясь одобрения остальных или разрешения от вышестоящего руководителя. Чтобы преодолеть ограничения традиционного подхода к наделению сотрудников полномочиями, но избежать тирании консенсуса, нужна система, которая дает полномочия всем.
И тут мы снова возвращаемся к метафоре города – и в целом современного гражданского общества. Вам как гражданину не требуется великодушный диктатор, который даст вам «полномочия» действовать автономно; напротив, сама социальная структура вокруг вас изначально устроена так, что не позволяет никому властвовать над вами. Это и есть центральный для холакратии сдвиг парадигмы: понимание того, что, когда ключевые структуры управления и процессы организации по своей сути рассчитаны на то, что властью обладает и пользуется каждый, и при этом не позволяют никому – даже лидеру – присваивать чужую власть, тогда нам уже не нужно полагаться на руководителей, которые уполномочивают остальных. Вместо этого в нашем распоряжении оказывается куда более ценный ресурс: пространство, в котором каждый из нас обретает собственные полномочия, и система, которая оберегает это пространство независимо от действий любого конкретного человека, какую бы должность