В холакратии распределение полномочий не сводится к тому, чтобы забрать власть у руководителя и передать кому-то еще или даже целой группе. Скорее в руководящей позиции оказывается не человек, занимающий высокую должность, а сам процесс, который подробно определен в письменном документе – конституции. Конституция холакратии – это документ общего характера, применимый в любой организации, которая желает использовать этот метод; после формального ее принятия конституция холакратии действует как свод законов для организации. Описанные в ней правила и процессы обладают высшей властью, в том числе над человеком, который ее принял. Как американский конгресс при поддержке конституции формулирует законы, учитывать которые обязан даже президент, так и конституция холакратии определяет, что бразды правления в организации принадлежат установленному в законном порядке процессу, а не единовластному руководителю.

Конституцию холакратии вы можете найти на странице holacracy.org/constitution[6], но вам необязательно ее читать, чтобы узнать, что такое холакратия. Чтение правил – это обычно не самый эффективный подход, чтобы освоить новую сложную игру. Лучше всего, разобравшись с основами, приступить к игре, а затем обращаться к правилам по мере необходимости. Но все же важно знать, что свод правил существует, и согласиться им следовать – иначе какая это игра, если правила придумывает один человек по ходу дела. Когда я работаю с организацией, внедряющей холакратию, самый первый шаг – это формальное принятие конституции холакратии генеральным директором, который затем уступает свою власть этой системе правил. Героически передав полномочия системе, лидер прокладывает путь подлинному распределению власти по всем уровням организации.

Этот переход от личного лидерства к конституционной власти – ключевой момент новой парадигмы холакратии. Какими бы выдающимися ни были лидеры, какими бы благими ни были их намерения, корпоративная вертикаль власти практически неизбежно приводит к тому, что между начальником и подчиненными выстраивается такая же динамика, как между родителями и детьми. Уйти от семейного архетипа почти невозможно; и в результате сотрудники чувствуют себя бесправными и эксплуатируемыми, а руководители страдают от того, что на них лежит вся ответственность, в том числе и за все отмечаемые сотрудниками точки напряжения. Холакратия говорит руководителям: «Вы уже не обязаны решать за всех проблемы и брать на себя ответственность за все вокруг». А сотрудникам она сообщает: «Вы сами отвечаете за то, чтобы справиться со своими точками напряжения, и обладаете соответствующими полномочиями». Это простое изменение выводит всех участников системы из «детско-родительских» отношений, которые так глубоко укоренились в нашей организационной культуре, и помогает выстроить функциональные взаимоотношения между автономными самоуправляющимися взрослыми людьми, каждый из которых обладает «лидерской» властью над своей ролью в воплощении целей организации.

В компаниях, с которыми я работал, такая перемена становится откровением и одновременно всеобщей проблемой. Сотрудники осознают, что они уже не просто наемные исполнители распоряжений – они обладают действительной властью и полномочиями, а значит, и несут ответственность. Начальник уже не будет, как заботливый папа, решать за них все проблемы. С другой стороны, руководители часто радуются возможности сбросить с плеч груз обязанностей, однако им приходится переосмыслять свою профессиональную ценность и деятельность, отказавшись от привычного способа реализации своих полномочий. Один из самых интересных аспектов моей работы – это напоминать директорам, недавно перешедшим на холакратию: «Вы уже не уполномочены принимать такие решения». Сотрудникам же я должен напоминать о противоположном: «Вы обладаете полномочиями принять такое решение и несете за него ответственность; оно исключительно ваше, и начальник не обязан вам указывать, как поступить, или благословлять ваше решение».

Любопытно, что большинство генеральных директоров, с которыми мне довелось работать, испытывают огромное облегчение от этой перемены. Это может показаться странным. Бернар-Мари Шике, коуч по холакратии из Парижа, в прошлом сам генеральный директор компании, отмечает, что многим кажется: убедить директора отказаться от своей власти очень трудно, однако его практика говорит об обратном. Он обнаружил, что многим опытным руководителям нравится идея отказа от личной власти в пользу организационного процесса, когда это можно осуществить таким надежным способом, который будет лучше удовлетворять интересам всей организации. Я пришел к тем же выводам. Однажды за обедом Эван Уильямс, основатель Twitter и журналистской платформы Medium, рассказал мне, какой страх после ухода из Twitter на него наводила мысль о том, чтобы создать новую компанию и управлять ей в традиционной роли генерального директора, опять взвалив на себя груз обязанностей, отвлекающих от творческой работы, которая приносит ему больше всего радости. Он внедрил холакратию в Medium отчасти для того, чтобы разделить этот груз с другими; «убеждать» его не потребовалось – холакратия привлекла его именно потому, что она позволяет распределить полномочия.

По этой же причине холакратией заинтересовался Тони Шей из Zappos: он искал надежный и практичный способ распределить реальные полномочия и тем самым сделать возможной самоорганизацию посредством конституционально определенного процесса управления. После нашей первой встречи Шей пригласил меня на собрание со своей командой и решил запустить пилотный проект по внедрению холакратии в небольшом подразделении своей компании. Проект оказался достаточно успешным, чтобы в 2013 году он решил развернуть холакратию во всей организации. Я был в восторге, но все же немного встревожен, ведь это было самое широкомасштабное применение холакратии на тот момент. Как будет функционировать холакратия в масштабах компании с полутора тысячами сотрудников? Позволит ли создать те благоприятные условия для совместной самоорганизованной деятельности, по примеру города, к которым стремится Шей? Я знал, что холакратия способна на это в небольших организациях, так что мне было интересно увидеть, как она проявит себя в крупном масштабе.

В течение следующего года команда Zappos, как многие другие подобные компании до них, узнала на своем опыте, что холакратия действительно наделяет полномочиями всех и каждого. «Власть, прежде принадлежавшая руководству, теперь распределена между всеми сотрудниками без исключения, – рассказывает Алексис Гонсалес-Блэк, член команды, возглавлявшей внедрение холакратии. – Теперь каждый несет ответственность за то, чтобы его работа способствовала движению всей компании вперед». Переход давался организации нелегко. «Труднее всего приучить руководителей отступать на задний план, а подчиненных – выходить на передний, – отмечает Гонсалес-Блэк. – При холакратии каждый может проявить инициативу, чтобы открыто и свободно проработать свою точку напряжения. Но этому нужно учиться. Чем больше вы применяете холакратию, тем лучше у вас получается; этот мускул надо наращивать и тренировать». По мере того как сотрудники осваивались с новыми полномочиями, Гонсалес-Блэк заметила, что у них формируется «менталитет стартапа» – каждый может задать себе вопрос: «Что бы я сделал, если бы руководил этой компанией?»

Распределяя власть таким образом, холакратия дает участникам организации свободу и большую автономность и одновременно поощряет совместную деятельность. В организации, управляемой по принципу холакратии, руководители устранены – «казалось бы, демократический хаос, но на самом