• Берите их на работу быстро и давайте правильные установки.
• Обеспечьте условия для их быстрого вхождения в курс дела и превращения в компетентных сотрудников.
• Практикуйте «родительский» менеджмент. Управляйте сотрудниками твердой рукой.
• Придайте их деятельности смысл. Помогите осознать их роль в вашей компании и место в вашей общекорпоративной системе.
• Привлеките их к организации высококачественного сервиса для потребителей.
• Обучайте их основам самоуправления.
• Обучайте их основам взаимодействия со своими руководителями.
• Постоянно прилагайте усилия к удержанию лучших представителей поколения Y в компании.
• Воспитывайте следующее поколение руководителей.
Главный посыл этой книги очень прост: если вы хотите добиться высокопроизводительной работы от сотрудников этого поколения, вам следует приложить усилия к организации высокоэффективного менеджмента. Нравится вам это или нет, но поколение Y нуждается в вас, чтобы наладить связь с вашей организацией, определить свою роль в ее структуре, организовать взаимодействие с новыми коллегами и с вами, их новым руководством. Они нуждаются в вашем внимании, наставлениях и поддержке на каждом шагу. А в обмен на это вы получите самых высокоэффективных сотрудников в истории человечества.
Глава 2
Берите их на работу быстро и давайте правильные установки
Не перегибайте с обещаниями! Не надо говорить, что я буду разрабатывать стратегию компании, лежа на песчаном пляже в обществе прелестных девушек и попивая вино из бокала. При этом мне предоставят удаленную связь с офисом и тонну акций компании в виде опциона… Не надо обещать то, что вы не собираетесь выполнять. Расскажите, как обстоят дела на самом деле, чтобы я мог решить, хочу ли стать частью вашей организации.
Поколение YСовременные войны за таланты принципиально изменились по сравнению с недавним прошлым. Сегодня менеджеры прекрасно понимают, что куда лучше взять на работу одного отличного профессионала, чем трех или даже четырех посредственных специалистов. Если рынок труда в вашей области относительно узок, это означает, что придется бороться за лучших претендентов на рабочие места с другими работодателями. Победители в этой войне за таланты привлекают достаточно претендентов, чтобы иметь возможность выбирать, кого нанимать. Но и в этом случае некоторые менеджеры, имея возможность выбирать и предпочтя представителей поколения Y, потом приходят к выводу, что наняли «не того человека». Наиболее часто я слышал от менеджеров жалобы на то, что, наняв кого-то из поколения Y, они бывают просто потрясены тем, как быстро, казалось бы, удачный выбор сотрудника оказывается ошибкой.
Так что же не так в процессе найма сотрудников из поколения Y?
Работодатели, стремящиеся нанять лучших из лучших, посылают ошибочные установки не тем кандидатам и не в то время.
В одном сегменте рынка труда работодатели отчаянно стремятся нанять молодежь на не слишком привлекательные должности. Именно в этой ситуации они зачастую совершают ошибку, превращая наем в процедуру разработки презентаций рабочих мест. Проблема состоит в том, что перспективные кандидаты получают ошибочное представление о той работе, на которую претендуют. После этого новый сотрудник очень быстро разочаровывается в своей работе, поскольку она не соответствует его ожиданиям. Через несколько месяцев, а то и недель человек уже чувствует себя несчастным и раздраженным. Чаще всего во время собеседований со вновь нанятыми сотрудниками нам приходится слышать фразу: «Это совсем не то, о чем они мне говорили во время интервью».
С другой стороны, на рынке труда бывают работодатели, которые очень избирательно подходят к подбору сотрудников. Основная проблема для них состоит в том, что процедура найма оказывается слишком затянутой и сложной: претенденты страдают от постоянных отсрочек, длительных периодов между получением предложения о работе и реальным трудоустройством, а также от отсутствия связи с потенциальным работодателем на отдельных этапах этого процесса.
Чтобы выиграть нынешнюю конкуренцию за наиболее талантливых сотрудников, следует постоянно прилагать усилия для поиска нужных кандидатов, разработать четкую процедуру найма с правильно сформулированными установками всем заинтересованным сторонам, внедрять прогрессивные процедуры отбора, а затем дать возможность новым сотрудникам приступить к работе в кратчайшие сроки, пока новички еще полны желания приобрести новый опыт и знания. Это очень сложно.
Разнообразьте источники найма персонала
На рынке труда наиболее высококвалифицированных сотрудников спрос на подготовленных специалистов стабильно превышает предложение. Это касается, например, здравоохранения, высокотехнологичных отраслей, бухгалтерских услуг. Одна старшая медсестра, постоянно жаловавшаяся на нехватку персонала, говорила мне: «Мы ведь не можем пойти, скажем, в ближайший супермаркет и набрать из его продавцов персонал для отделения, правильно? Нам приходится конкурировать за ограниченный контингент специалистов, проявивших достаточное упорство и настойчивость, чтобы получить профессиональную подготовку медицинской сестры». В подобной ситуации работодатели точно знают, где они могут найти молодых претендентов на рабочие места: среди тех, кто получил образование в вузах или прошел соответствующие обучающие программы. Тем не менее среди работодателей, охотящихся на лучших, наиболее способных кандидатов, существует жесткая конкуренция. В сегменте высокотехнологичных отраслей работодатели изо всех сил стараются побудить лучших молодых специалистов устраиваться на работу к ним, а не к конкурентам. Недавний выпускник университета очень ярко изложил эту точку зрения: «Я лидирую в рейтинге своего курса и уже подобрал несколько компаний, в которых желал бы работать. Поэтому с чего бы мне хотеть работать у вас? Вам придется убедить меня в этом. Не хотелось бы хвастаться, но у меня и так множество предложений от работодателей».
В сегменте низкотехнологичных отраслей, например в розничной торговле, гостиничном хозяйстве, клининговых услугах, работодатели имеют возможность выбирать из более широкого круга претендентов. Если вы не ограничены требованиями нанимать специалистов, получивших специальное образование, тогда можно пойти в ближайший супермаркет и набрать из его продавцов сотрудников для своей компании. По словам менеджеров по персоналу, проблема в этом сегменте рынка труда состоит в том, что качество работы и навыки доступного персонала не соответствуют тому уровню, который требуется. Менеджер одной розничной компании сказал мне: «Я не нуждаюсь в специалистах, умеющих проектировать ракеты, но хотел бы нанять сотрудников, приученных приходить на работу вовремя, а также умеющих читать и писать. Учитывая наше географическое расположение, характер работы и конкуренцию с другими работодателями, способными предложить больше, я не могу нанять даже специалистов среднего уровня. Мне приходится лезть из шкуры вон, чтобы лишь завлечь претендентов на собеседование».
В каком бы сегменте рынка труда – высококвалифицированной или низкоквалифицированной рабочей силы – вы ни пытались нанять представителей поколения Y, думаю, вам хотелось бы увеличить количество резюме, присылаемых потенциальными кандидатами. Но как это сделать?
Большинство менеджеров и организаций начинают поиск потенциальных кандидатов в тех же местах, где находили успешных претендентов раньше. Идея проста: что сработало в прошлом, должно сработать и сейчас. Такой подход мы называем профилированием. В целом это неплохой способ для начала поиска талантливых кандидатов. Поэтому если вы не пытались раньше проанализировать, по каким каналам удалось нанять наиболее толковых сотрудников, не поздно это сделать сейчас.
Однако такой подход имеет не только преимущества, но и потенциальный недостаток, который кроется в том, что постоянный набор персонала из одних и тех же источников с течением времени приведет к появлению однородного состава сотрудников и тем самым подорвет ваши усилия по созданию разнообразия на рабочем месте. Еще один возможный недостаток этого способа более очевиден: если вы конкурируете за ограниченное количество талантливых сотрудников, то имеет смысл всячески расширять каналы поиска потенциальных кандидатов, привлекая все больше претендентов.
Если первый шаг определения оптимальных каналов поиска трудовых ресурсов состоит в том, чтобы обратиться к тем же источникам, которые обеспечивали успешный набор персонала в прошлом, то второй шаг должен заключаться в выявлении полезных каналов поиска, которые в прошлом по каким-то причинам оказались неэффективными. Если раньше вы искали сотрудников только среди выпускников лучших