самой организации. Хотя большинство компаний предпочитает делать упор на одну из этих концепций, мы полагаем, что эффективную конкуренцию в цифровом мире может обеспечить модель, сочетающая в себе элементы обоих подходов.

Это означает, что организации, переходящей на цифровые технологии, придется опираться на специалистов двух категорий: на «талантов по вызову», к которым можно обращаться по мере необходимости, и на штатных сотрудников. Такое разделение отнюдь не ново: уже много лет компании в разное время полагаются то на свой основной персонал, то на «договорников». Однако сегодня цифровые платформы позволяют находить и организовывать работу привлеченных специалистов быстрее и проще, чем когда-либо. Менеджеры при этом могут более гибко координировать действия основного персонала и внешних сотрудников, повышая эффективность работы по проекту в целом.

Для выбора оптимального варианта понадобится заново оценить перспективы как «талантов по вызову», так и штатных сотрудников.

Развитие рынка талантов

Компаниям, возможно, придется осмыслить тот факт, что управлять талантливыми специалистами извне нужно иначе, нежели штатными сотрудниками. Плюс к тому может потребоваться развитие рынков «талантов по вызову», чтобы востребованных специалистов можно было приглашать по мере необходимости. Биржи талантов могут работать на базе цифровых платформ, которые будут отслеживать, оценивать и хранить данные вызываемых по запросу специалистов-договорников.

Управляйте рынками «талантов по вызову» как сообществом. Чтобы компании всегда могли получить специалистов с необходимым набором профессиональных навыков, нужно относиться к рынкам «талантов по вызову» как к стратегическим ресурсам и платить деньги, обеспечивая сохранение этих ресурсов в долгосрочной перспективе. Отдельные люди могут появляться и исчезать, но в целом рынок необходимо формировать, развивать и поддерживать с прицелом на будущее.

Соотношение штатных специалистов и талантливых совместителей. Хотя рынки талантов обычно нужны для подбора фрилансеров с неполной занятостью, ряд организаций уже использует эти биржи в качестве платформ по подбору штатных сотрудников для своих проектов. Например, Work Market формирует для компаний кадровые базы специалистов, включая в них как постоянный персонал, так и сотрудников-фрилансеров. Штатные работники образуют необходимую стабильную базу, а совместители обеспечивают бизнесу гибкость, позволяющую справляться с колебаниями спроса. Для некоторых специалистов, привлекаемых по мере необходимости, возможность войти в штат компании может оказаться мощным стимулом для дальнейшего развития собственных навыков. Вместе с тем многие работники не претендуют на штатные должности – это, например, студенты, родители с маленькими детьми и лица предпенсионного возраста. Например, краудсорсинговая компания InnoCentive Inc. из Уолтема (Массачусетс) обнаружила, что одним из ее наиболее ценных и популярных активов являются пенсионеры, обладающие востребованными специальными знаниями и навыками.

Многие организации относятся к совместителям как к гражданам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову», обладающий ценными навыками, часто может сам выбирать работу в определенном проекте или компании.

Создайте среду, в которой захотели бы работать лучшие специалисты. Многие организации относятся к совместителям как к сотрудникам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову» часто сам выбирает работу в любом проекте и в любой компании. Чтобы гарантировать этим специалистам лучшие условия, организации должны формировать у себя такую среду и структуру стимулов, в которой к приглашаемым договорникам относились бы как к неотъемлемым участникам процесса реализации стратегических целей компании. Привлечению ценных специалистов могут также способствовать предоставление им престижной работы, создание хороших условий, участие в интересных проектах и контакт с другими командами.

Переосмысление функций штатных сотрудников

Компаниям, все активнее использующим рынки талантов, возможно, придется к тому же переосмыслить характер деятельности и функции своих штатных сотрудников. Нужно помнить: это не просто люди, работающие у вас полный день. В их развитие вы планируете вкладывать средства, чтобы вместе разрабатывать и корректировать долгосрочную стратегию организации. А это уже совсем иное качество.

Приучайте сотрудников делегировать полномочия «талантам по вызову». Сначала штатные сотрудники, скорее всего, при необходимости будут обращаться к другим постоянным коллегам. Но со временем они все чаще смогут делегировать работу приглашенным специалистам, что предполагает наличие у них определенных управленческих навыков. Чтобы такое делегирование было эффективным, необходимо знать, как заполучить людей, обладающих необходимыми навыками, уметь формировать команды, быстро вовлекать внештатников в работу и эффективно использовать цифровые инструменты для достижения поставленных целей. Все это может обеспечить организационную гибкость и благоприятные условия для совместной работы. Характерно, что как раз такими свойствами отличались компании с высоким уровнем цифровизации, принимавшие участие в нашем исследовании.

Предоставляйте штатным сотрудникам возможность влиять на стратегические решения. Штатным сотрудникам, даже сравнительно молодым, необходимо предоставлять определенную стратегическую самостоятельность. Нужно дать им возможность вносить собственный вклад в достижение поставленных целей или, во всяком случае, активно содействовать этому процессу. Одним из навыков, необходимых, как отметили респонденты в ходе нашего опроса, как руководителям, так и рядовым сотрудникам, работающим в цифровой среде, является стратегическое мышление. Важнейшим элементом культуры в компаниях с высоким уровнем развития цифровых технологий является делегирование полномочий и ответственности. Очевидно, что предоставление большей независимости подчиненным предполагает, во-первых, активное взаимодействие с высшим руководством и, во-вторых, повышение уровня осведомленности сотрудников о стратегических целях организации.

Создайте среду, в которой люди хотели бы оставаться в течение длительного времени. Не случайно важнейшей отличительной чертой компаний с высоким уровнем использования цифровых технологий является целенаправленная работа по развитию, поддержанию и укреплению у сотрудников ощущения причастности к общему делу. Запомните: для удержания основного ядра коллектива в течение длительного времени недостаточно одной только достойной зарплаты. Многим людям для того, чтобы и дальше оставаться в какой-либо организации и вносить свой вклад в общее дело, необходимо знать, что и компания готова вкладываться в них, сможет предлагать возможности для роста. Например, в компании 3M Co. предусмотрены специальные расходы с целью повышения лояльности новых сотрудников. По словам президента и председателя совета директоров 3M Инге Тулина, к 2025 г. планируется подключить всех сотрудников к развертываемой программе повышения квалификации персонала.

Предоставляйте людям разнообразные возможности для непрерывного накопления опыта работы в цифровой среде. Вероятно, со временем штатным сотрудникам потребуются возможности для развития. Компаниям придется разрабатывать новые программы развития персонала. В отличие от традиционных программ подготовки и повышения квалификации руководящих кадров, в которых время от времени участвуют только отдельные сотрудники, они мотивируют штатных сотрудников постоянно обновлять свои навыки, чтобы не отставать от общих трендов непрерывно развивающегося цифрового мира.

Организациям, привлекающим специалистов с рынка «талантов по вызову», необходимо будет решить для себя ряд важных вопросов. Например, какова оптимальная численность штата компании? Какими навыками должны обладать штатные сотрудники? Нужно ли использовать возможности рынков «талантов по вызову» или лучше готовить специалистов самостоятельно, чтобы к тому времени, когда возникнет необходимость, они обладали нужными навыками? Каким образом сформировать надежный пул «талантов по вызову» так, чтобы их