Моя искренняя вера в общие ценности и принципы не означает, что AES или я сам всегда отвечали стандартам, которые сами установили. Они вдохновляли нас, мы ими руководствовались, но непогрешимых не существует. В то же время я выступал против любых попыток снизить стандарты или уменьшить груз ответственности, который мы сами на себя возложили. Я понимал: нужно стараться изо всех сил – тогда, даже если цель не будет достигнута, останется осознание своей правоты.
В начале 80-х годов AES делила офисное помещение в Арлингтоне с одной маленькой стартап-компанией. Ее создатели придумали аксессуар – бантик, который женщина могла легко приколоть к наряду. После нескольких неудач руководители компании отправились на отраслевую выставку и там предложили свои изделия. К их удивлению, они получили заказ на несколько тысяч украшений. Вернувшись с выставки, их президент влетел в мой офис, чтобы поделиться хорошими новостями. Но вдруг запнулся и спросил: «Деннис, как же нам сделать столько бантиков?»
Примерно через год AES оказалась в схожей ситуации. Наша электростанция в Хьюстоне строилась, а мы еще думали, как станем работать. Большинство людей в нашей компании вряд ли даже бывали на электростанции, не говорят уже о соответствующей подготовке. Члены совета директоров, обладавшие значительным опытом работы в отрасли, говорили: «Вы ничего не понимаете в управлении электростанцией. Найдите того, кто понимает».
Так я и поступил. Мне также указывали, что к персоналу электростанции нужен иной подход, чем к инженерам, выпускникам колледжей, школ бизнеса и прочим сотрудникам из главного офиса. «Они совсем другие, – заявил один из членов совета директоров. – Они хотят, чтобы им платили каждую неделю, и желательно наличными. Им плевать на твои глупости вроде ценностей. Что им какая-то работа в радость? В промышленности такого понятия не существует».
Больше всего меня тревожило высказывание «они совсем другие». Вспомнилось, что точно так же говорили об афроамериканцах в шестидесятые. Абсолютная неправда. Разве люди, нанятые на электростанцию в Хьюстоне, из какого-то другого теста? Я в этом сомневался и за два года окончательно убедился в своей правоте.
Революционный подход, который я внедрил на станции, полностью изменил рабочую среду AES и методы управления на объектах. Общие ценности, принятые в главном офисе, постепенно проникали в каждый аспект деятельности всех подразделений – от найма и расчета зарплаты до организационной структуры и принятия решений. Это стало началом нашей дерзкой попытки создать самую прекрасную рабочую атмосферу на свете.
Как-то в конце 80-х на совещании по стратегии вице-президент AES попросил всех присутствующих – а нас было тридцать человек – закрыть глаза и вообразить «кино» о собственной жизни. Некоторых попросили рассказать сюжеты своих «фильмов». Само собой, истории были разными, но одна тема всплывала вновь и вновь. Почти все в этих «фильмах» реализовывали свои умения и навыки, чтобы принести пользу миру. Едва ли мы могли сойти за репрезентативную группу для научного исследования трудящихся американцев, но общность устремлений поражала. Результат опыта помог определить цели нашей компании. Если каждый из нас хочет сделать мир лучше, почему бы не поставить такую цель перед корпорацией? На том совещании мы записали ее в черновом варианте: удовлетворять потребность людей и организаций в электроэнергии. Со временем формулировка была проработана и стала важной частью ценностей и принципов AES.
В 80-е – начале 90-х годов мы с моей женой Эйлин каждую неделю встречались с пятью-шестью семейными парами для совместного чтения Библии, молитвы и обсуждения наших радостей и печалей. Среди ключевых моментов, вынесенных мной из этих встреч, было глубокое понимание «служения», подразумевающее, что у всех нас есть цель, простирающаяся дальше, чем удовлетворение собственных потребностей. Служение заключает в себе нечто большее, чем я мог постичь в пять лет, когда впервые делал пожертвования церкви, большее, чем любая благотворительность. Я понял: то, как я вообще распоряжаюсь деньгами, как храню их и трачу – гораздо важнее. Как живу изо дня в день. Как использую свои способности и умения на благо общества.
Примерно в это же время я прочел книгу Питера Блока «Искусство управления»[5]. Именно с нее я начал знакомство с автором. Книга сильно повлияла на меня, она показала, как применить библейское понимание служения в большом бизнесе. Эта концепция подразумевает, что используемые нами ресурсы принадлежат кому-то еще. Мы сохраняем их, заботимся о них, пускаем в дело – и все на благо их истинных хозяев. Блок писал: «Это готовность и желание быть ответственным за благосостояние большой организации, скорее работая для окружающих, чем управляя ими. Проще говоря, это готовность нести ответственность даже при отсутствии контроля или каких-то требований». Так, я пришел к выводу, что служение обществу должно стать смыслом существования нашей корпорации.
В начале 1990 года мы начали обдумывать возможность выхода на фондовый рынок. Число наших частных акционеров приближалось уже к 500. Предстояло либо экстренно сократить их количество, либо по закону перейти в статус публичной акционерной компании. С этим были сопряжены различные опасения. Сумеем ли мы сохранить свои ценности, стремясь к амбициозным финансовым целям?
Инвестиционные банкиры, с которыми мы консультировались, давали вполне оптимистический прогноз. Позже я понял, что они поступили как успешные специалисты по продажам: подчеркнули положительные стороны и преуменьшили трудности. Один был особенно убедителен: он настаивал, что преобразование компании – мой долг перед обществом, поскольку это поможет эффективнее распространять радикальные идеи по организации корпоративной жизни.
Члены совета директоров одобряли преобразование. Мне следовало отнестись к этому более скептически. Я знал, что некоторые из них увлечены экономическими проектами компании, а вот ценности – разве что смотреть на них как на инструмент для повышения финансовой отдачи – их не слишком волновали. Впрочем, невзирая на все тревожные знаки, я был убежден, что мы сможем преобразовать компанию, не утратив присущих нам особенностей.
Однако часть акционеров, в том числе многие сотрудники AES, беспокоились, что изменение статуса вызовет перемены к худшему. Мы с Роджером в марте 1991 года обратились к ним с письмом:
С момента основания AES мы взвешивали все за и против превращения компании в публичную. До сего момента мы считали, что оставаться частной компанией гораздо разумнее. Однако сейчас переход к форме публичной акционерной компании неизбежен. ‹…› Мы продолжаем следовать целям и ценностям AES. ‹…› В этой связи мы сформулировали для себя «Принципы преобразования в публичную компанию»… Вот они: вносите в процесс радость; если он перестал доставлять удовольствие, нужно пересмотреть свою линию поведения или выйти из игры. ‹…› Если у нас возникнет желание изменить какой-либо значимый аспект ведения бизнеса, мы серьезно задумаемся и примем изменение