Разработчикам потребовалось немалое время, чтобы определить, с какой скоростью они могут выполнять задания и насколько сложны задачи, стоящие перед ними. Наконец в июле 2012 года систему «Страж» запустили. Причем о поэтапном внедрении не могло быть и речи — требовалось сделать это одновременно во всех подразделениях, чтобы электронная база данных сразу стала доступна каждому сотруднику.
«Все получилось в одночасье, — вспоминает Джефф Джонсон. — Любое преступление, совершенное в Лос-Анджелесе, могло оказаться связанным с чем-то произошедшим в Чикаго. И так по любому уголовному делу, любому расследованию террористической деятельности. Мы не могли допустить ни одной потерянной ориентировки. По всем пунктам мы должны были отрабатывать гарантированно чисто и без просчетов».
Требовалось безукоризненно четкое ведение следствия, поскольку каждое дело нужно было довести до суда и обосновать его там. Содержащуюся в «Страже» криминальную и разведывательную информацию использовали для привлечения людей к уголовной ответственности, поэтому работа системы не имела права вызывать даже тени сомнения.
В первый день нервы Джеффа были натянуты до предела. Он зашел в офис и запустил систему. «Страж» загрузился. Уже хорошо. Тогда он попробовал утвердить документ, поставив свою электронную подпись, — базовая повседневная операция, которую постоянно придется выполнять десяткам тысяч сотрудников ФБР. Появилось сообщение об ошибке. Команда не работала. Как вспоминает Джонсон, его охватила паника, в голове завертелись картины грядущей катастрофы. Но, внимательно взглянув на код ошибки, Джефф понял, что это означало. Он забыл вставить в устройство свою идентификационную карточку, чтобы компьютер мог проверить его персональные данные. Он вставил карточку, кликнул мышкой, и «Страж» заработал.
Эффект от внедрения системы «Страж» в ФБР был огромным. Устойчивая электронная коммуникация, доступность информации, скорость обмена данными — все это коренным образом изменило возможности Бюро. В январе 2013 года в региональное отделение ФБР поступил звонок: взломали банковский счет одной не очень большой фирмы. Миллион долларов перевели в другую страну до того, как американские банки смогли остановить транзакцию. При помощи «Стража» местное отделение связалось с атташе по правовым вопросам посольства той страны, и он проинформировал свои правоохранительные органы, которые в свою очередь заблокировали перевод, прежде чем он попал в банковскую систему. На всю операцию потребовались считаные часы, что невозможно представить во времена хождения по кругу трех распечаток, красной ручки и ввода текста вручную. Поймать с добычей или дать выйти сухим из воды — разница налицо.
Группа, обслуживающая систему «Страж», до сих пор сидит в подвале здания ФБР, только убрали перегородки между столами, чтобы можно было видеть друг друга. На стене висит огромный плакат с текстом «Манифеста гибкой методологии» — принципов, в создании которых я участвовал и посвятил всю свою жизнь их реализации во многих странах. Рядом с входом под лампой дневного света стоит горшок с лавандой — странно видеть ее буйное цветение в комнате без окон. «Лаванда» было кодовым названием прототипа программного обеспечения системы управления следственными делами. Разработчики и по сей день трудятся над созданным ими «Стражем», вносят исправления и дополнительные новые функции.
Среди адептов методологии Scrum весьма распространен старый анекдот о курице и свинье.
Курица и свинья идут по дороге.
— Слушай, Свин, я тут подумала, не открыть ли нам с тобой ресторан? — говорит курица.
— А какое название дадим? — спрашивает свинья.
— Как тебе «Яичница с беконом»?
— Не пойдет — мне тогда придется посвятить себя проекту полностью, а ты будешь задействована лишь частично!
В рамках концепции Scrum участники процесса делятся на «свиней» и «кур»: первые посвящают себя проекту полностью и отвечают за результат, а вторые — заинтересованные лица, получающие информацию о ходе работ. На стене офиса разработчиков «Стража» висит колокольчик в форме свиньи. Когда он звонит, люди, сделавшие то, что всеми считалось невозможным, знают — это зовут их. Есть еще один колокольчик, который служит дверным звонком, но он для «куриц».
Мир становится все более сложным, поэтому усложняется и наша работа, причем с постоянно возрастающей скоростью.
Возьмем, например, автомобили. Я всегда занимался своей машиной сам и по мелочи справлялся с ее ремонтом. Тридцать лет назад мне ничего не стоило починить радиатор. Сегодня, поднимая капот, я будто заглядываю внутрь компьютера. В сущности, именно этим я и занимаюсь: превращаю простые вещи в высокоорганизованные — ведь в программе, заложенной в новом автомобиле Ford, больше строк, чем в программах Facebook и Twitter, вместе взятых. Создание настолько сложных продуктов требует огромных человеческих усилий. Всегда, когда перед людьми стоит масштабная творческая задача — пытаются ли запустить космический корабль, собрать улучшенный выключатель или поймать преступника, — традиционные методы управления начинают трещать по швам буквально на глазах.
Мы это знаем — и каждый обыватель в отдельности, и общество в целом. Мы видим, как наша реальная жизнь эхом отзывается в произведениях на «офисную тему», будь то рожденный из комикса мультфильм «Дилберт» (Dilbert) или комедия «Офисное пространство» (Office Space). Мы все, приходя домой, рассказываем своим близким, каким безумием оборачивается эта хваленая современная «корпоративная культура». Нам всем твердят, что оформление документов важнее, чем выполнение работы, что необходимо собрать заседание для подготовки предварительного совещания, на котором будет обсуждаться, как проводить основное собрание. Это ли не помешательство? Тем не менее мы продолжаем так трудиться. Даже в предчувствии грандиозного провала.
Наглядный тому пример — история ресурса Healthcare.gov, на котором каждый американец мог бы выбрать из множества предложений удобную для себя программу медицинского страхования. Фасад проекта был прекрасен. Пользовательский интерфейс — умный, удобный, с отличным дизайном. При помощи Scrum работу завершили за три месяца. Начинка — вот в чем таилась угроза. Серверное приложение просто не работало. А ему полагалось служить для связи базы данных Министерства здравоохранения и социальных служб США с базами данных самых разных государственных учреждений и страховых компаний. Это очень сложная часть проекта, на которую задействовали более двадцати подрядных организаций, причем каждый коллектив разработчиков трудился над отдельной задачей, а общее планирование всей работы осуществлялось каскадным методом. Апробацию сайта отнесли на несколько последних дней работы над проектом, вместо того чтобы регулярно по ходу работ проводить инкрементальное тестирование[10].
Несчастье в том, что все исполнители, боясь рисков, проявляли крайнюю осторожность. Специалистов, работавших на подрядчиков, нельзя назвать ни бестолковыми, ни необразованными; но они были осмотрительными и просто перестраховывались. Без исключения каждый из них