Наверное, вам не раз случалось слышать о масштабных проектах, стоивших многие миллионы долларов, которые пришлось заморозить не только из-за перерасхода средств, но и потому, что они просто не работали? Сколько миллиардов долларов тратится ежегодно на производство пустоты? Сколько вашего времени тратится на работу, не имеющую никакой ценности? Причем такое положение вещей понятно и вам, и вашему руководству. С таким же успехом вы могли бы рыть ямы, а потом снова засыпать их.
Так быть не должно. Ни при каких обстоятельствах. Пусть всю жизнь вам твердили о существующем мироустройстве и что оно нерушимо, но это еще не означает, что все вокруг были правы. Существует иной миропорядок — другой подход к работе. Вы должны принять его. В противном случае или ваше место займет кто-то другой, или ваша компания погибнет. В гиперконкурентной среде XXI века нет места глупости и бессмысленной трате времени и сил.
Следует упомянуть еще об одном важном моменте: максимально плодотворная работа при помощи Scrum не должна быть ограничена лишь сферой бизнеса. Представим, что люди могли бы воспользоваться этим подходом и взяться за решение серьезных проблем, стоящих перед человечеством. Зависимость от нефти. Низкий уровень образования. Нехватка чистой питьевой воды в беднейших регионах планеты. Разгул преступности. Поверим, что есть лучший способ жить и работать и совсем иначе справляться со всеми проблемами — способ, который позволит нам действительно изменить мир. Он существует. Есть люди, которые, используя Scrum, решают каждую из приведенных мною проблем, и их работа дает блестящие результаты.
В этой книге вы познакомитесь с некоторыми основными принципами успешной деятельности; узнаете, почему мы катастрофически не умеем оценивать сроки и затраты и почему сверхурочная работа обязательно сорвет ваш проект. Я расскажу об исследованиях, над которыми ученые усердно работали многие годы, а отдельные люди и целые организации находили применение их результатам в самых различных сферах жизни. Объясню, как Scrum объединяет все эти знания в единой методике, и уже завтра вы сможете использовать их на практике.
Я собираюсь продемонстрировать вам метод такой работы. Но сначала мне хотелось бы рассказать, как я сам разобрался в данной проблеме.
Подведем итоги
Планировать полезно. Слепо следовать плану — глупо. Невероятно заманчиво, когда работа, которую предстоит выполнить по крупному проекту, детально изображена графически на бесчисленных диаграммах и представлена на всеобщее обозрение. Но как только этот превосходно отточенный план сталкивается с реальностью, он сразу рассыпается в прах. Внедрите в ваш метод работы возможность изменений, открытий и новых идей.
Проверять и адаптироваться. Регулярно наблюдайте за ходом работ и последовательно выясняйте: справляетесь ли вы с заданием; можете ли вы выполнять его лучше и интенсивнее.
Измениться или умереть. Если вы будете цепляться за старые принципы распоряжений, надзора и жесткого планирования, это приведет вас к провалу. Тем временем готовые к переменам конкуренты вырвутся вперед.
Обнаружить ошибку как можно раньше и быстро ее устранить. Формальная сторона дела: ведение документации, процедуры и совещания — занимает более прочное место в корпоративной культуре, чем создание реального продукта, который должен регулярно, на каждом витке работы, тестироваться пользователями. Производство продукта, не имеющего подлинной ценности, — настоящее безумие. Разработка, ведущаяся короткими циклами, позволяет быстро наладить взаимосвязь с пользователем и незамедлительно избавляться от всего, что действительно мешает рабочему процессу.
Глава вторая
ИСТОКИ И РОЖДЕНИЕ SCRUM
Для американских военных летчиков срок службы во Вьетнаме отмерялся ровно сотней выполненных боевых вылетов. Над вражеской территорией была сбита половина нашего летного состава. Некоторых удавалось спасти, но большинство так никогда и не вернулись домой. Через несколько лет после начала войны, в 1967 году, меня, еще совсем неопытного пилота, перевели из Маунтин-Хоум, авиационной базы военно-воздушных сил в штате Айдахо, в Северный Таиланд, на авиационную базу Удорн Королевских военно-воздушных сил Таиланда. Мне пришлось выполнять самые опасные задания ВВС США — разведывательные полеты.
Это было задолго до появления беспилотников Predator и надежных спутниковых снимков. На своем самолете RF-4C Phantom, лишенном какого-либо вооружения и оснащенном лишь камерами и дополнительным топливным баком, я пролетал над территорией противника до и после наших бомбардировок, чтобы штурман мог делать сравнительные фотоснимки. Вылеты в основном проходили ночью; в тропической темноте мой самолет стремительно шел над землей — так низко, что чуть не срезал верхушки деревьев. В тот момент, когда я пересекал границу с Северным Вьетнамом, индикатор на лобовом стекле начинал мигать, словно игровой автомат для пинбола, тут же раздавалось яростное пищание и свист системы предупреждения. Небо вспыхивало от яркого свечения трассирующих зенитных снарядов, и я понимал, что через считаные минуты ракета с радиолокационной системой наведения обнаружит мой самолет, если только высота в полторы сотни метров не окажется достаточно малой, чтобы нам оставаться в зоне помех от земной поверхности.
В такие секунды я не терял самообладания, хотя уровень адреналина в крови зашкаливал. Близость опасности заставляла сосредоточиться на главном. Я объяснял это полученной в ВВС хорошей летной подготовкой, на которой нас инструктировали, как трезво оценивать любые ситуации в небе.
Во время отработки полетов я научился, кроме всего, выполнять четыре вещи — наблюдать, ориентироваться, решать, действовать. От меня требовалось: внимательно осмотреть участок цели; определить оптимальную траекторию полета в зону риска и из нее; освоиться в пространстве на случай непредвиденных обстоятельств; решительно действовать, полагаясь на интуицию и технику, отработанную до автоматизма. Одинаково и нерешительность, и безрассудная храбрость могли стоить летчику жизни. Как только штурман заканчивал проводить фотосъемку, я тут же буквально рвал ручку управления и резко поднимал машину вверх. Когда мы таким образом вырывались из опасной зоны, то от перегрузок у меня обычно сужалось поле зрения до булавочной головки, а у штурмана нередко случались или обморок, или непроизвольная дефекация. Но он никогда не жаловался. Поскольку я всегда возвращал нас с задания живыми.
В те годы