можно отследить, как реализуются с течением времени те или иные конкретные гигиенические меры. Во-вторых, исследователи изучают факторы, повышающие частоту мытья рук и применения других методов профилактики микробного заражения, и стремятся понять, почему полезные практики не входят в привычку.

Сравните этот пример с индустрией лидерства – с ее невниманием к оценке выполнения рекомендаций и отсутствием стремления понять, почему почти ничего не изменилось. Главные вопросы в индустрии лидерства – что и как лидеры должны делать и какой нужен результат. При этом часто забывают фундаментальный вопрос – что происходит в действительности и почему. Пока не будут введены параметры измерения того, что лидеры делают на самом деле и каковы реальные условия на рабочем месте, и пока лидеры не будут нести ответственность за свое поведение и его последствия для организации, ничего не изменится.

Не требуется ни рекомендаций, ни опыта, ни даже знаний

Есть и другие многочисленные проблемы, по которым можно понять, почему в практике лидерства так мало положительных изменений. Вот одна из самых важных: отсутствие всяких «барьеров на входе» в сферу лидерства. Чтобы представить себя экспертом по вопросам лидерства, не требуется никаких рекомендаций, опыта серьезных исследований, знания научных данных – да вообще ничего. Кто угодно может писать книги, читать лекции или вести блог о лидерстве, предлагать консультации и советы или основать консалтинговую фирму, занимающуюся развитием лидерства. Порой кажется, что этим занимаются практически все.

Рич Моран, бывший старший партнер компании Accenture, а теперь – президент Менло Колледжа, заметил, что многие из тех, кто предлагает советы по лидерству: (а) либо никогда не занимали руководящих постов, либо (б), если и занимали, то потерпели на этом посту неудачу, либо (в) часто раздавали рекомендации, идущие вразрез с их собственным поведением. Ему вторит и Роберт Гэндосси, в прошлом – один из руководителей консалтинговой компании Hewitt. Он отмечает, что многие из тех, кто предлагает коучинг и консультации по развитию лидерских навыков, прежде консультировали по вопросам оплаты труда: «В консалтинге по вопросам денежных компенсаций нет ничего плохого, но я не понимаю, почему человек, занимающийся этим, непременно становится экспертом в вопросах лидерства».

Но дело обстоит еще хуже. Мало того, что многие из участников индустрии лидерства не имеют нужной квалификации и соответствующего образования – похоже, они не питают особого интереса к этой теме или интеллектуального любопытства, которые заставили бы их взяться за нужную литературу и самообразование.

Насколько я могу судить, нет прямой взаимосвязи между знаниями проблематики лидерства и успехом в качестве гуру в этой области. Вот лишь один из бесчисленных примеров, которые приходят на ум: представители одной группы, искавшие специалиста по лидерству для выступления на конференции, сказали мне, что пригласили некого лектора, потому что, по словам рекомендателей, у него была симпатичная внешность. Эта история полностью соответствует мнению о том, что цель образовательных мероприятий в области лидерства, даже на университетском уровне, не говоря уже о бесконечных конференциях, съездах и совещаниях – не только помощь руководителям и решение проблем на рабочих местах, но и проведение, по словам одного опытного консультанта, «учебно-развлекательного» шоу.

Размытость понятий

Связанная с этим проблема заключается в том, что отчасти из-за недостатка квалификации у некоторых практиков, отчасти из-за сосредоточенности на нормативных образцах и склонности выдавать желаемое за действительное в индустрии лидерства процветают путаница понятий и неточность определений. Неточность ведет к неверным и амбициозным, то есть просто невыполнимым рекомендациям.

Рассмотрим идею о харизматичном, или трансформационном, лидерстве. Вожделенная цель – харизма. Политики вроде Рика Перри, президента Джона Кеннеди и, конечно же, Барака Обамы обладают огромными преимуществами по сравнению с менее харизматичными оппонентами. Стремительный и устойчивый успех таких компаний, как Southwest Airlines и Apple, часто связывают с харизмой их руководителей – Херба Келлехера и Стива Джобса. Харизматичное лидерство считают особенно эффективной формой лидерства, поскольку она вызывает эмоции в людях и углубляет их связь как с лидером, так и с организацией[48]. Согласно некоторым исследованиям, харизматичное лидерство обладает глубоким трансформационным воздействием на людей. Те, кто следует за харизматичным лидером, проявляют больше уважения, доверия к лидерам и удовлетворенности ими. Кроме того, у них выше чувство коллективной идентификации со своей группой[49].

Однако, как наглядно продемонстрировано в разгромной критической работе Даан ван Книппенберга и Сима Ситкина, у исследователей харизматичного лидерства отсутствует четкое определение термина, а также понимание психологических и поведенческих механизмов, которые предположительно являются следствием харизмы. Ван Книппенберг и Ситкин отмечают, что в большинстве таких исследований авторы путают причины и следствия; кроме того, неверны многие измерения понятия харизматического лидерства[50]. На такой основе невозможно выработать эффективные рекомендации, которым могли бы следовать лидеры.

Как решить эти проблемы

Есть несколько способов повысить эффективность индустрии лидерства и ее участников. Рекомендации непосредственно вытекают из проблем, перечисленных в этой главе.

Оценивайте деятельность лидеров и возлагайте на них ответственность за результаты работы

Один из основных принципов, вытекающих из борьбы за качество, таков: на то, что контролируется, можно влиять. Оценка и измерение концентрируют внимание на проблемах и как минимум делают их заметными. Однако в сфере развития лидерских качеств дела обстоят неважно. Большую часть действий, как утверждает HR-консультант Роберт Гэндосси, оценить нельзя в принципе. К ним относятся многочисленные программы развития лидерских качеств, спонсируемые компаниями и университетами, коучинг, всевозможные книги, блоги и конференции, число которых продолжает множиться и множиться.

Когда количественная оценка возможна, часто просто измеряется объем деятельности – количество встреч, лекций, мероприятий, учебных часов, посещаемость и т. д. В таких случаях оценивается, сколько ресурсов расходуется на воспитание и развитие лидерских навыков, а не то, приносят ли эти усилия какой-нибудь результат. Или, как в случае с книгами или лекторами, оцениваются показатели объемов продаж и полученные доходы, и по умолчанию считается, что рынок отделил зерна от плевел. Мы знаем, что это не так, поскольку возраставшее на протяжении десятилетий число публикаций и лекций не внесло сколько-нибудь заметного улучшения ни в деятельность компаний, ни в карьеры лидеров.

Кроме этого, повсеместно проводятся «опросы удовлетворенности», когда участники заполняют анкеты, отмечая, понравилась ли им та или иная конференция, тренинг или другое мероприятие. Близки к этой методике письменные отзывы, когда людям предлагают оценить те или иные книги или блоги. Как сообщается в докладе о глобальном развитии лидерства Института корпоративной эффективности, в 2012 г. самым популярным методом оценки программ по лидерству был отчет участников о том, насколько они лично удовлетворены прохождением программы, то есть выводился показатель, метко названный в докладе «смайлик-индикатором успешности»[51].

Это не должно никого удивлять. Именно посредством оценки участниками собственной удовлетворенности большинство университетов и конференций оценивают свою деятельность. Чрезвычайно распространена оценка преподавания, которую дают