После того как обвинения федерального суда были сняты и совет директоров сделал его президентом компании, Уотсон уверенно двинулся вперед. Его биограф Кевин Мейни утверждал, что Уотсон «должен был доказать миру, что он высокоморальный и честный бизнесмен. Для этого Уотсону нужно было превратить C-T-R в отличную и вызывающую восхищение компанию, придерживающуюся высоких моральных ценностей традиционной религии»[60]. Другими словами, он хотел добиться большего, чем Паттерсон. Он энергично окунулся в вопросы деятельности направлений C-T-R, опираясь на своих исполнительных руководителей, чтобы добиться повышения производительности и получать информацию о положении дел в их подразделениях. Вскоре после его появления в компании Первая мировая война резко сократила американский экспорт и спрос на его оборудование в Европе. Ситуация изменилась только в апреле 1917 года, когда Соединенные Штаты вступили в войну.

Одним из первых приоритетов Уотсона было прочесывание C-T-R с целью отыскать имеющиеся в ней таланты. Он также нанимал руководителей из NCR. Годы спустя он вспоминал, что три направления бизнеса в C-T-R «не были дезорганизованными – они были не организованными. Идей было полно, но многие из них казались слишком масштабными, чтобы организация могла их реализовать»[61]. Ему требовались менеджеры, способные интегрировать эти направления. Отто Брейтмайер, один из первых менеджеров в команде его управленцев, помогал ему разбираться в структуре C-T-R. Характеризуемый своими товарищами как обаятельный, пухлый, вдумчивый и улыбчивый человек, он работал на Холлерита с пятнадцати лет. Он стал одним из любимых сотрудников Уотсона и выполнял функции его секретаря. В то время как Уотсон становился все более серьезным и автократичным, Брейтмайер оставался отзывчивым и располагающим к себе человеком. Уотсон возложил на него обязанности по совершенствованию инженерно-технической деятельности и позднее по открытию офисов за рубежом. В начале 1930-х он вошел в совет директоров IBM. В Computing Scale Уотсон нашел второго союзника, Сэмюэла Хастингса, опытного бизнесмена более старшего возраста. В ITR Уотсон нашел А. Уорда Форда, который помог Флинту найти самого Уотсона и заседал в совете C-T-R. Он стал доверенным лицом и другом Уотсона.

Уотсон предпочитал подбирать своих менеджеров внутри фирмы (практика, которую он принес из NCR), однако в начале работы в компании, в 1914–1916 годах, ему иногда приходилось искать их на стороне. Так, он привел Фреда Никола, который был его ассистентом/секретарем, когда он работал генеральным управляющим продажами в NCR, поручив ему те же функции: секретаря, советника и динамичного менеджера для разовых проектов и урегулирования кризисных ситуаций. Мейни писал, что Никол был «так же необходим Уотсону, как кислород»[62]. Он привнес дисциплину и порядок в окружающую Уотсона деятельность, в то время как новый президент начал вникать во все аспекты подразделений компании. Некоторые назначенцы не оправдали ожиданий, а совет директоров часто становился на сторону Фэйрчайлда.

Уотсону нужно было руководить бизнесом, а не только нанимать управленцев и воевать со своим советом директоров. Форд перехватил инженерно-конструкторские работы у Холлерита, несмотря на резко отрицательное отношение Фэйрчайлда к дорогостоящим исследовательским и опытно-конструкторским работам. Практически с самого начала (и со временем все чаще) Уотсон говорил всем, кто желал или был вынужден его слушать, что направление Холлерита открывает возможности для роста. Это вызывало крайнюю обеспокоенность у руководства двух других подразделений компании.

Руководство ITR полагало, что Уотсон относится к ним недостаточно серьезно, хотя подразделение приносило прибыль; поэтому иногда они действовали у него за спиной. Когда Уотсон пришел в C-T-R, ITR была флагманом компании. В то время как Уотсон уделял ITR меньше внимания, ее руководители преобладали в совете директоров, поэтому могли оспаривать его требование инвестировать дополнительные средства в продажи и производство табуляторов. Уотсон успешно превращал Флинта в своего союзника, особенно после двух тяжелых лет в C-T-R в начале 1920-х. Вспомним, что Уотсону еще только предстояло стать полновластным правителем C-T-R. Флинт поддерживал Уотсона, поскольку решил, что его энергия и методы могут повысить эффективность бизнеса и что Уотсон будет «работать чисто». Флинт встал на его сторону в вопросах финансирования исследовательской и опытно-конструкторской лаборатории в 1916 году, выделения дополнительного бюджета на обучение продавцов, отведения части заводских площадей ITR под производство табуляторного оборудования и запрета выплаты дивидендов ради того, чтобы Уотсон мог вложить средства в фирму. В 1914 и 1915 годах дивиденды не выплачивались.

После того как в 1915 году Уотсон стал президентом, он поручил инженерно-техническим службам заняться разработкой новых табуляторов, устройств регистрации времени и печатающих устройств, особенно настойчиво подгоняя разработчиков в конце Первой мировой войны, так как предполагал, что спрос будет сохраняться. Он хотел, чтобы Computing Scale приносила прибыли, позволяющие поддерживать остальные направления, хотел, чтобы ITR повысила свою продуктивность, и начал перемещать ресурсы в Tabulating Machine.

В конце 1910-х Уотсон увеличил количество менеджеров и заменил некоторых из них, чтобы повысить потенциал C-T-R. Так, например, Уотсон взял Джозефа Роджерса на должность генерального управляющего ITR, поскольку Фэйрчайлд, глава этого подразделения, проводил много времени в Вашингтоне. Уотсон и Роджерс были ровесниками, оба были обвиняемыми по иску в NCR, ушли из NCR примерно в одно и то же время и имели схожие взгляды на то, как вести бизнес. Роджерс сыграл ключевую роль