Задача отдела сбыта состоит в том, чтобы довести предлагаемые компанией преимущества – ее «деловое предложение» – до сведения клиентов. Наличие предлагаемых преимуществ приводит к развитию стратегии компании по выходу на рынок, к тому, как она реализует этот план. В центре этой деятельности находится штатный торговый персонал – люди, которые непосредственно контактируют с клиентами, что является типичной ситуацией, когда речь идет о сложном и дорогостоящем оборудовании. Для простых продуктов бывает достаточно каталога или магазина, а сегодня можно обойтись веб-сайтом. Но в 1914 году оборудование Холлерита и ITR было сложным, поэтому нужно было четко разъяснять клиентам, зачем его покупать.

Подход IBM к предлагаемым преимуществам десятилетиями оставался почти неизменным[67]. Уотсон объяснял новой группе руководителей, что «мы поставляем торговым и производственным предприятиям, а также другим бизнесменам высокоэффективные машины, которые позволяют им экономить деньги». Для более широких кругов IBM он добавлял: «Вот почему мы намереваемся заработать больше денег, чтобы вложить их в этот бизнес»[68]. Он говорил о том, как IBM создает преимущества. К 1920 году Уотсон проповедовал, что достичь целей C-T-R можно путем «наилучшего удовлетворения насущной потребности индустрии: экономить время, энергию и деньги»[69]. Он придумал фразу для рекламно-коммерческой литературы IBM, которая десятки лет служила популярным лозунгом для предложения преимуществ:

«Скорость,

Точность и

Гибкость».

Уотсон начал закладывать основы корпоративного мировоззрения C-T-R; они продолжали кристаллизоваться и после того, как эта компания превратилась в IBM. Сердцевиной этого мировоззрения было то, во что должны были верить сотрудники, которых мотивировала культура продаж, причем даже на таких на первый взгляд далеких от продаж участках, как заводской цех, исследовательская лаборатория или какой-нибудь административный офис. Уотсон внедрил методы оценки продуктивности, а также финансовое и карьерное стимулирование, соответствующее задачам фирмы и ее взглядам; примечательно, что эта совокупность методов оставалась неизменной десятки лет[70]. Хотя эту культуру сложно объяснить тем, кто не работал в IBM, ее можно понять, посмотрев на ценности компании, о которых здесь уже вкратце говорилось. Они заслуживают того, чтобы остановиться на них подробнее, особенно стимулирование и ожидания, связанные с продажами и фактически со всей компанией в целом. Они сформировали информационную экосистему IBM, подкрепляемую ее символами и ритуалами. В период между 1914 и 1924 годами многие элементы культуры IBM уже прочно укоренились. В первое десятилетие правления Уотсона клиентам и прочим наблюдателям было еще не вполне понятно, что представляет собой бизнес C-T-R. Несомненно, тем же вопросом задавались и сотрудники, особенно когда Уотсон принялся реорганизовывать фирму. Но у Уотсона сомнений на этот счет не было: у него было ясное и непоколебимое представление о том, что он собирался сделать. К 1930-м годам руководство других компаний поражалось тому, насколько быстро эта стратегия была реализована в IBM и насколько эффективной она, по-видимому, оказалась. Создание Уотсоном культуры C-T-R было гигантским шагом в сторону превращения IBM в икону бизнеса.

Всего через шесть месяцев после начала работы в C-T-R Уотсон говорил работникам, что «заводской персонал поддерживает продавцов морально и фактически». Он поощрял сотрудничество между подразделениями, позволяющее «ознакомиться с собственными и аналогичными» товарными линиями и техпроцессами. «Сотрудничество» было ключом к успеху[71]. Уотсон уже тогда превозносил важность индивидуальной мотивации, проповедуя, что «каждый человек работает ради одного и того же – успеха». За последующие сорок лет он читал такие нотации тысячи раз.

Фирма обладала предпосылками для создания работающего мировоззрения, которое подкрепляло сотрудничество между разработчиками продуктов, производственниками и службами сбыта, о чем говорилось выше. Появившиеся в 1910-е многочисленные слоганы, использовавшиеся во всех отделениях компании, излагали самую суть подхода к продажам, характерного как для NCR, так и для IBM: «Потерянное время не вернешь», «Нам нельзя останавливаться на достигнутом», и самый убедительный слоган: «ДУМАЙ». Уотсон использовал этот последний слоган, когда работал со своим отделом сбыта в NCR, и перенес его в C-T-R чуть ли не в первый же день своего появления в офисе на Брод-стрит, 50, в Нижнем Манхэттене; но он также говорил: «Действуй». Он высоко ценил сознательного гражданина-продавца, который был искренен, всегда проявлял абсолютную верность принципам и преданность по отношению к фирме и постоянно заботился об интересах клиентов компании. Уотсон говорил лозунгами; такая манера изъясняться была характерна для многих его речей: «Мы продаем и предоставляем услуги» и «О компании судят по ее работникам» (эту последнюю фразу он часто повторял). Особое внимание он уделял внушению своих взглядов продавцам: «В искусстве продаж используйте все свои таланты» и «Отдавайтесь работе целиком; прежде всего вкладывайте в нее свою индивидуальность»[72].

Сегодняшним читателям и историкам эти послания кажутся очевидными и упрощенными, а «ДУМАЙ» – инновационным. Однако в эпоху Уотсона, когда персонал был менее образованным и мало какие из оптимальных методик (которыми располагают сегодняшние менеджеры) были разработаны и систематизированы, его слоганы формировали требования к продуктивности, которые он считал важнейшими для успеха фирмы. Они отражали его образ мыслей, его философию, и он без всякого стеснения распространял эти послания[73].

Со всем этим была близко связана идея о поощрении сотрудничества между людьми