Не следует заранее давать отрицательную оценку своему результату, потому что, как бы вы в конечном счете ни справились с заданием – будет оно выполнено первоклассно или весьма посредственно, – вас будут считать ощутимо менее компетентным, чем в случае положительного прогноза.
Почему так происходит? К сожалению, причинно-следственные связи невидимы, но определенное сочетание факторов позволяет найти правдоподобное объяснение.
Просто не волнуйтесь!
Один из этих факторов – слишком человеческий: страх. В силу одной из ключевых особенностей человеческой природы мы стремимся не к тому, что нам больше нравится, а к тому, чего мы меньше боимся. В нас очень сильно «неприятие потерь», поэтому мы больше стараемся избегать боли, чем приумножать наслаждение[46]. В результате основным мотивом человеческого поведения становится борьба с неопределенностью: принимая решение, мы в первую очередь стремимся избежать ошибки. И это не случайно.
Для наших предков почти любая неприятность могла оказаться роковой. Обыкновенные простуда и жар иногда означали неминуемую смерть. Им приходилось постоянно быть настороже, просто чтобы избежать ошибок, которые стоили бы им жизни. Таким образом, среди наших предков чаще всего выживали наиболее трусливые. Эту наследственность мы ежедневно демонстрируем в самых тривиальных ситуациях.
Несколько лет назад я отправился в Брюссель навестить Сашу, своего товарища по Оксфорду, который только что начал работать для НАТО. Саша задержался примерно на час видимо, пытался предотвратить третью мировую (блестящая форма извинения, которой он всегда пользовался), – поэтому я решил зайти в кафе и немного почитать. Из того, что было поблизости, выбирать приходилось между маленьким итальянским кафе и – прямо по соседству с ним – Starbucks, большим поклонником которого я себя не назову. И я спросил себя: «Куда бы пойти?»
Всё произошло спонтанно, ноги сами привели меня в Starbucks. Когда Саша наконец появился, он был удивлен, что вместо «Луиджи» – где наверняка готовили лучший за пределами Италии эспрессо – я сидел в заведении, представлявшем собой точную копию того Starbucks, который я мог найти дома, буквально лишь переступив порог. Конечно, он был прав. Это страх, унаследованный мной от предков, привел меня в Starbucks. Здесь я, по крайней мере, знал, чего ожидать: чашки приличного кофе. И потому выбрал не то, что мне, вероятно, пришлось бы больше по вкусу, а чего меньше боялся.
«Вот что я люблю!» Да ладно! Неужели есть на свете тот, кто в самом деле любит еду из McDonald’s? Ну хорошо, может быть, таковые и найдутся, но их крайне мало, и в природе они встречаются нечасто. Так почему же в McDonald’s продолжают приходить миллиарды людей? Прежде всего покупатели стремятся избежать неправильного выбора. И они прекрасно знают, каким здесь будет на вкус тот или иной бургер. Рэй Крок, основатель McDonald’s, с самого начала понял необходимость свести к минимуму риск для покупателей как ключ к успеху предприятия. Его целью было предложить «один и тот же» бургер от Атлантик-Сити до Сарагосы. По его собственному выражению, «в производстве и подаче гамбургеров есть своя наука»[47]. Эта идея – простая, но учитывающая наши глубочайшие страхи, – способствовала взлету McDonald’s и всей индустрии к таким вершинам.
Тот же принцип работает и с продажей более сложных товаров. Фраза «никого еще не уволили за покупку IBM» была известным слоганом в далекие 1970-е годы. IBM использовала страх неизвестности как главное оружие против своих конкурентов – недавно созданных маленьких компаний. Эта неблаговидная рекламная тактика, известная как FUD (англ. Fear, uncertainty and doubt – «Страх, неуверенность и сомнение»)[48], была позже усвоена всё той же Microsoft, которая подняла ее на совершенно новый уровень: компания намеренно встроила в свою операционную систему абсурдные сообщения об ошибках, появлявшиеся при использовании программного обеспечения других фирм, не Microsoft. Компания сыграла на страхах своих покупателей, чтобы отвратить их от продукции конкурентов.
Хотя, наверное, можно предложить клиентам почти одинаковые бургеры, капучино или компьютеры почти в любой точке мира, с услугами всё значительно сложнее. Как довериться адвокату, которого вы видите впервые в жизни? Вот-вот, поэтому снижение уровня беспокойства клиента или покупателя в сфере услуг играет такую важную роль. Неудивительно, что на рынке адвокатов, аудиторов, бухгалтеров и консультантов доминируют немногочисленные крупные игроки, завоевавшие доверие клиентов.
И всё же юрист из фирмы Clifford Chance в Лондоне едва ли составит договор о купле-продаже, который один в один совпадет с документом, подготовленным его коллегой в Шанхае, или даже с тем, который составит его коллега, сидящий в соседнем кабинете. Просто, когда речь идет о таких сложных услугах, универсального стандарта не существует[49]. Вот почему отдельные члены команды в таких фирмах продолжают играть огромную роль. Наиболее ценными и успешными сотрудниками здесь считаются те, кому удается устранить тревоги клиентов во время личных встреч.
Наиболее влиятельными «поставщиками услуг» можно назвать политиков, и снижение уровня тревожности – одна из их ключевых целей. Мы часто видим, что люди охотнее голосуют за политиков, уже им известных, а не за тех, кого не знают. Тех, кто уже занимает какой-то пост, часто переизбирают на повторный срок именно по этой причине, известной как преимущество занимаемой должности[50]. Так, в Палате представителей США в 1964–2014 годах процент переизбрания составлял от 85 до 98[51]. В течение этих пятидесяти лет каждый из фактических членов Палаты мог выдвинуть свою кандидатуру на следующих выборах и почти не сомневаться в победе – едва ли избиратели так горячо их всех любили, но, вероятно, больше боялись неизвестности.
Страх перед грядущими переменами к худшему является решающим фактором, когда речь идет о выборе человека на какую-либо роль внутри организации. Кто из сотрудников вашей компании наименее компетентен? Трудно представить, но, вероятно, был момент, когда те, кто принимал решение, возможно даже, после длительного собеседования, – сказали им: «Да, вы отлично подходите для этой работы!» Но почему? Может быть, они решили выбрать наименьшее из зол. Не так уж редко случается, что стажеры, никак себя не проявившие, но и не оставившие неприятного впечатления, получают работу в компании, где стажировались, – по крайней мере, они не спалили здание.
Важно понимать, что страх снова и снова выступает как ключевой фактор при принятии решений, выбираем ли мы гамбургер, главу государства или нового сотрудника[52]. Если вы хотите убедить людей в своих ценных качествах, возьмите на вооружение слова Гарри Беквита, американского специалиста по маркетинговым стратегиям: «Не пытайтесь показать, что вы хороший кандидат. Избегайте показаться плохим кандидатом». Совет может звучать банально, но здесь налицо настоящий сдвиг парадигмы: неважно, кого и в чем вы хотите убедить; если вы в первую очередь пытаетесь помочь им преодолеть свои страхи, вы автоматически превращаетесь в