Мое личное «Ага!» впервые раздалось в 2000 г., в стартапе, который был моим первым местом работы после окончания обучения. Некоторое время нас, технических специалистов, было только двое. Поэтому мне приходилось заниматься всем: сетями, программированием, поддержкой пользователей, системным администрированием. Мы выпускали ПО, размещая его на FTP прямо с рабочих станций.
В 2004 г. я перешел в консалтинговую компанию ThoughtWorks, где впервые принял участие в работе над проектом в составе команды численностью около 70 человек. Я входил в группу из восьми инженеров, занимавшуюся развертыванием нашей программы в среде, приближенной к производственной. Поначалу задание вызывало у нас сильный стресс. Но спустя несколько месяцев мы перешли от режима работы вручную, занимавшего около двух недель, к автоматическому разворачиванию продолжительностью всего один час. Теперь можно было за доли секунды откатывать конфигурации назад и вперед, используя технику «Blue-Green разворачивания» в рабочее время[3].
Проект породил массу идей, изложенных как в этой книге, так и в другой — «Непрерывное развертывание ПО»[4]. Они убедили меня и многих моих коллег: с какими трудностями нам ни пришлось бы сталкиваться, мы способны действовать с максимальной отдачей и помогать людям.
Патрик ДюбуаДля меня это была целая цепь событий. В 2007 г. я работал в проекте по миграции дата-центра совместно с несколькими Agile-командами. Я завидовал их высокой продуктивности, умению выполнять большой объем работы за ограниченное время.
Получив следующее задание, я приступил к эксперименту по внедрению методики канбан в работу группы эксплуатации и увидел: группа стала быстро меняться. Позже, на конференции Agile Toronto 2008, я представил свой доклад в IEEE[5] на эту тему, но, к сожалению, он не получил широкого отклика в Agile-сообществе. Мы начали создавать административную группу для системы Agile, но тут я переоценил значение человеческого фактора.
Увидев на Velocity Conference 2009 презентацию Джона Олспоу и Пола Хаммонда «10 развертываний в день», я убедился: у меня есть единомышленники. Поэтому я решил организовать первую конференцию DevOpsDays и так случайно создал новый термин — DevOps.
Энергетика мероприятия была уникальной. Участники благодарили меня, утверждая, что конференция изменила их жизнь к лучшему. Так я осознал степень воздействия концепции DevOps и с тех пор неустанно продвигаю ее.
Джон УиллисВ 2008 г. я продал свою консалтинговую компанию, специализировавшуюся на внедрении крупномасштабных устаревших решений в области управления конфигурациями и мониторинга (Tivoli). Тогда же я впервые встретил Люка Каниса (основателя компании PuppetLabs). Люк выступал с презентацией о Puppet на проводившейся издательством O’Reilly конференции по конфигурационному управлению (CM) на основе открытого исходного кода.
Поначалу я скучал на заднем ряду лекционного зала, размышляя, что нового этот двадцатилетний парень может рассказать мне об управлении конфигурациями. Ведь я занимался этим всю жизнь, помогая крупнейшим корпорациям мира разрабатывать решения в области CM и других сферах управления эксплуатацией. Однако через пять минут после начала доклада я уже сидел на первом ряду. Я тут же понял: все, что я делал за последние 20 лет, я делал неправильно. Люк описывал то, что я сейчас называю вторым поколением CM.
После доклада мне удалось поболтать с ним за чашечкой кофе. Я был совершенно восхищен идеей, сейчас называемой «инфраструктура как код». Люк увлекся и стал подробно объяснять, что имеет в виду. Он верит, что эксплуатация становится похожей на разработку программ. Специалисты отдела эксплуатации хотят, чтобы конфигурации проверялись системой контроля качества и чтобы в рабочий процесс были адаптированы методики обеспечения CI/CD[6]. Поскольку я к тому времени уже немало проработал в области эксплуатации IT, я ответил ему примерно так: «Это то же, что пытаться заставлять управленцев петь как Led Zeppelin».
Я жестоко ошибался.
Примерно через год на другой конференции Velocity, проводившейся в 2009 г. O’Reilly, я увидел презентацию Эндрю Шефера по инфраструктуре Agile. В ней он показал ставший каноническим рисунок — метафорическую стену между разработчиками и инженерами эксплуатации, через которую они перебрасывают друг другу рабочие задания. Он назвал это «стеной неразберихи». Идеи, высказанные в презентации, в систематизированном виде выражали то, что Люк пытался рассказать мне годом ранее. Для меня это стало откровением. В том же году меня, единственного из американцев, пригласили на первую конференцию DevOpsDays в Генте. Ко времени окончания конференции идея, ныне получившая название DevOps, полностью овладела моим разумом.
Из всего вышесказанного ясно, что соавторы книги пришли к единому выводу, хотя шли к нему разными путями. Реальность доказала, что описанная проблема существует практически везде и решения с помощью DevOps применимы повсюду.
Цель написания этой книги — показать, как воспроизвести DevOps-трансформации, частью которых мы были или которые мы наблюдали со стороны. Еще мы хотим развеять множество мифов о том, почему DevOps не будет работать в тех или иных ситуациях. Нам довелось слышать примерно следующее.
Миф 1:DevOps пригоден только для стартапов. Методы DevOps впервые были применены единорогами интернет-индустрии: Google, Amazon, Netflix и Etsy. Каждая из компаний в определенные моменты своей истории рисковала выпасть из бизнеса из-за проблем, обычно возникающих в традиционных организациях (их еще называют рабочими лошадками экономики). Это опасные релизы, приводящие компанию к катастрофическому провалу, неумение быстро проводить изменения продукта или сервиса, чтобы превзойти конкурентов в новой области, проблемы с соблюдением нормативных требований, неспособность масштабироваться, высокая степень недоверия между разработкой и эксплуатацией и так далее.
Однако каждая из названных организаций смогла преобразовать свою архитектуру, технические методы, производственную культуру и достичь выдающихся результатов благодаря DevOps. Как язвительно заметил известный американский специалист по информационной безопасности Бранден Вильямс, «пусть больше не будет разговоров о пегасах или рабочих лошадках в DevOps, пусть останутся только чистокровные скакуны, а остальные отправятся на мыловарню в качестве сырья».
Миф 2:DevOps заменяет собой Agile. Принципы и методы DevOps совмещаются с Agile, причем многие отмечают, что DevOps — логическое продолжение Agile. Agile часто оказывается эффективным катализатором DevOps, поскольку предпочитает организовывать деятельность небольших команд, непрерывно поставляющих пользователям код высокого качества.
Многие практики DevOps возникают, если мы продолжаем управлять нашей работой за пределами цели «код, потенциально пригодный для релиза» в конце каждой итерации, расширяя ее до того, чтобы наш код всегда находился в развертываемом состоянии, а разработчики ежедневно синхронизировали свои изменения с основной веткой кода и могли продемонстрировать новые изменения в окружениях, близким к реальным.
Миф 3:DevOps несовместим с ITIL. Многие рассматривают DevOps как ответ на ITIL или ITSM (управление IT-инфраструктурой компании). Его описание было впервые опубликовано в 1989 г. ITIL сильно повлияла на несколько поколений практиков в области управления инфраструктурой, включая одного из авторов этой книги. Это постоянно развивающаяся библиотека методов, позволяющих кодифицировать процессы и практики, лежащие в основе признанных во всем мире способов управления IT, связывающих воедино стратегию