и приверженности сотрудников этих руководителей.

Примечание. Выраженные недостатки — это компетенции, оценки по которым попадают в 10-й перцентиль или ниже. Выраженные сильные стороны — это компетенции, оценки по которым попадают в 90-й перцентиль или выше.

Рис. 2.1. Влияние выраженных сильных сторон и недостатков на удовлетворенность, вовлеченность и приверженность сотрудников

В нашей «Анкете обратной связи по методу “360 градусов”» есть раздел, посвященный оценке приверженности сотрудников. Включенные в него вопросы рассчитаны только на прямых подчиненных оцениваемого руководителя. Это вопросы о том, как сотрудники относятся к компании; о том, порекомендуют ли они ее своим друзьям и знакомым; верят ли они в способность организации достигать своих стратегических целей; а также считают ли они свою организацию хорошим местом для работы. Поскольку все эти вопросы сфокусированы на организации, а не на руководителе, они отличаются от остальных вопросов анкеты.

Влияние слабых и сильных сторон руководителя становится очевидным при их сопоставлении с уровнем приверженности и удовлетворенности его прямых подчиненных.

В настоящее время во всем мире организации уделяют огромное внимание вовлеченности и приверженности сотрудников. Оба эти фактора оказывают существенное влияние на эффективность работы компании. Как было отмечено в главе 1, результаты многочисленных исследований показывают, что удовлетворенность сотрудников влечет за собой повышение общей удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь, приводит к увеличению доходов и росту прибыли.

Рейтинг по итогам оценки эффективности деятельности

Рис. 2.2 иллюстрирует аналогичный вывод о взаимосвязи между выраженными недостатками и сильными сторонами руководителя, с одной стороны, и получением этим руководителем от его босса высшего рейтинга по итогам оценки эффективности деятельности: «Значительно превосходит поставленные цели». В ходе этого исследования, которое проводилось в крупной телекоммуникационной компании, были проанализированы данные о 2179 лидерах, полученные как методом «360 градусов», так и в рамках традиционной процедуры оценки эффективности деятельности всех руководителей компании. Только 14 процентов менеджеров получили от своих руководителей высший рейтинг эффективности деятельности. Из всех менеджеров, имеющих более двух недостатков, оценка «значительно превосходит поставленные цели» была выставлена непосредственными руководителями только 8 процентам. На противоположной стороне спектра — в группе руководителей с тремя или более сильными сторонами — оценку «значительно превосходит поставленные цели» получили более 30 процентов руководителей.

Примечание. Выраженные недостатки — это компетенции, оценки по которым попадают в 10-й перцентиль или ниже. Выраженные сильные стороны — это компетенции, оценки по которым попадают в 90-й перцентиль или выше.

Рис. 2.2. Влияние на рейтинг при оценке эффективности деятельности

И последнее, что мы обнаружили в результате исследования, — это наличие достаточно высокой корреляции между общей эффективностью лидеров и количеством выраженных сильных сторон, которыми они обладают. В ходе этого исследования мы проанализировали данные о 24 657 лидерах со всего мира. Полученная зависимость показана на рис. 2.3.

Примечание. Выраженные сильные стороны — это компетенции, оценки по которым попадают в 90-й перцентиль или выше.

Рис. 2.3. Влияние выраженных сильных сторон на общую эффективность лидерства

Очевидно, что когда количество сильных сторон превышает пять, это уже практически не сказывается на общей эффективности лидерства. Радует то, что относительно небольшое количество выраженных сильных сторон — это все, что необходимо лидеру, чтобы его отнесли к 10 процентам лучших в любой организации.

Все эти исследования подтверждают, что именно выраженные недостатки и сильные стороны влияют на эффективность лидерства. В ходе исследований мы пришли к выводу, что не имеет значения, какая именно из 16 отличительных компетенций лидера относится к числу выраженных сильных сторон или недостатков. Весь вопрос в том, насколько хорошо или плохо применяется любое из этих ценных качеств.

Почему мы делаем акцент на сильных сторонах

Наше решение уделить особое внимание развитию сильных сторон обусловлено рядом факторов. Во-первых, приведенные выше данные показывают: сколько бы сил ни тратили руководители на исправление недостатков, это позволит им выйти не более чем на средний уровень по такому показателю, как общая эффективность лидерства.

Вторую причину фокуса на сильных сторонах иллюстрирует опыт работы одного из авторов книги с группой банкиров. Совещание 65 ключевых сотрудников банка проходило в приятной обстановке на берегу озера Тахо. Членов группы попросили написать, какая компетенция может оказать большое влияние на их способность добиться успеха в текущей должности. Другими словами, им задали вопрос: «Что вам необходимо, чтобы добиться успеха?» Участники совещания размышляли над этим вопросом несколько минут. К счастью, все они смогли быстро выбрать и записать эту компетенцию.

За предыдущий месяц все участники совещания прошли процедуру оценки эффективности работы их непосредственными руководителями, поэтому следующий вопрос, который им задали, звучал так: «Кто из вас обсуждал эту компетенцию с непосредственными руководителями в процессе оценки деятельности?» В ответ подняли руки только пять из 65 участников совещания. О чем же говорили остальные 60 сотрудников банка со своими руководителями? Возможно, они обсуждали другие компетенции. Или все обсуждение было сфокусировано на недостатках. Суть в том, что обсуждалось не то, что представляется важным фактором достижения успеха. Склонность к борьбе с недостатками вынуждает руководителей фокусироваться на том, чтобы их подчиненные развивали свои возможности с целью преодоления слабых сторон, а не ради достижения ими успеха. Очень часто способности, позволяющие нам добиться успеха, связаны с вещами, которые мы уже делаем хорошо, а развитие этих способностей позволило бы нам стать еще более успешными.

Распределение сильных и слабых сторон среди лидеров

Эта книга посвящена главным образом важности сильных сторон и их эффективному развитию. Но это не означает, что в нашем понимании роль недостатков не является важной. В главе 12 эта тема рассматривается глубже, но не будет лишним сказать об этом сейчас: если вы знаете человека (в том числе и себя), у которого есть фатальный недостаток, и хотите помочь ему повысить свою эффективность, посоветуйте ему начать с исправления этого недостатка.

Мы также не утверждаем, что наличие фатальных недостатков — редкое явление среди лидеров. Напротив, количество руководителей, имеющих фатальные недостатки (компетенции, оценки по которым попадают в 10-й перцентиль или ниже), примерно равно количеству лидеров, обладающих выраженными сильными сторонами (компетенциями, оценка которых попадает в 90-й перцентиль или выше). На рис. 2.4 на основании данных о 24 тысячах руководителей со всего мира показано, что общая совокупность руководителей может быть разделена на три сегмента. К самому маленькому (28 процентов общей совокупности) относятся руководители, у которых есть один выраженный недостаток или более. Второй сегмент (35 процентов) включает в себя лидеров с одной и более выраженной сильной стороной. А в самый большой сегмент (37 процентов) входят руководители, у которых нет ни выраженных недостатков, ни сильных сторон.

Примечание. Выраженные недостатки — это компетенции, оценки по которым попадают в 10-й перцентиль или ниже. Выраженные сильные стороны — это компетенции, оценки по которым попадают в 90-й перцентиль или выше.

Рис. 2.4. Процент руководителей с выраженными сильными сторонами и недостатками

Мы считаем, что руководители, у которых нет выраженных недостатков, должны сосредоточиться на развитии сильных сторон. На устранении недостатков должны фокусироваться