у средних по эффективности руководителей (примерно 50-й перцентиль) 30 процентов сотрудников имеют высокую приверженность, тогда как у лучших лидеров таких подчиненных более 60 процентов. Если вы спросите у руководителей, к чему приведет увеличение количества приверженных сотрудников с 13 до 30 процентов, а затем и до 60 процентов, они дадут один и тот же ответ. Руководители без всяких колебаний скажут, что вырастет способность их подчиненных выполнять проекты в срок и в рамках бюджета. Значительно повысятся производительность, количество инноваций и инициатив.

Рис. 1.4. Зависимость приверженности сотрудников от эффективности лидерства

Лидерство и результаты деятельности организации

Результаты многих исследований подтверждают наличие взаимосвязи между удовлетворенностью и вовлеченностью сотрудников и уровнем удовлетворенности клиентов. Энтони Руччи, Стивен Керн и Ричард Квинн обнаружили то, что они называют цепочкой «сотрудник — клиент — доход», в компании Sears[4]. По результатам исследований они пришли к выводу о том, что поведение сотрудников влияет на поведение клиентов. Это, в свою очередь, сказывается на финансовых показателях компании. Например, когда удовлетворенность сотрудников выросла на 5 процентов, удовлетворенность клиентов повысилась на 1,3 процента, что привело к увеличению дохода от продаж магазина на 0,5 процента. Посмотрев на эти цифры, кто-то спросит: «Можно ли считать такое повышение существенным?» С учетом того, что годовой доход этой сети розничных магазинов составлял в тот период 50 миллиардов долларов, повышение удовлетворенности сотрудников на каждые 5 процентов могло обеспечить компании Sears 250 миллионов долларов дополнительного дохода.

В сфере розничных продаж связь между удовлетворенностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов вполне понятна. Безусловно, все испытывали как удовлетворенность, так и неудовлетворенность в подобных ситуациях, причем наши впечатления в значительной мере зависели от взаимодействия с сотрудниками розничных магазинов.

Всем нам хорошо знакомы ситуации, в которых мы испытывали неудовлетворенность.

• Сначала нам было трудно найти сотрудника, который мог бы нам помочь.

• Когда нам это удавалось, этот человек вел себя так, будто мы помешали ему заниматься более важными делами.

• Когда мы готовы были сделать покупку, этот сотрудник неохотно откладывал в сторону свое занятие, чтобы взять у нас деньги.

Однако есть вероятность, что вы сталкивались и с самым высоким уровнем обслуживания в рознице.

• Приветливое и благожелательное предложение помощи.

• Сфокусированность на удовлетворении наших потребностей, вызывающая ощущение, что человек считает своим долгом оказать нам помощь.

• Спокойное, уважительное и внимательное оформление и оплата покупки.

Не подлежит сомнению тот факт, что наши покупательские поведенческие модели и готовность делать повторные покупки зависят от нашего опыта клиентского взаимодействия с сотрудником розничного магазина.

Когда клиенты приходят в магазин, где работают разочарованные, незаинтересованные сотрудники, это негативно сказывается на их покупательских моделях поведения и желании вернуться туда за новыми товарами. Приятные, внимательные продавцы, которые всегда готовы помочь, оказывают положительное влияние на клиентов. Их поведение стимулирует клиентов приобретать больше товаров и делать повторные покупки. На рис. 1.5 показано влияние удовлетворенности сотрудников на удовлетворенность клиентов и в конечном счете на прибыль магазина.

Рис. 1.5. Удовлетворенность сотрудников влияет на удовлетворенность клиентов, что, в свою очередь, сказывается на прибыли магазина

Это исследование было проведено и в других сетях розничных магазинов, таких как J. C. Penney и Best Buy. Компания Marriott провела такие же исследования в сфере гостиничного бизнеса и получила аналогичные результаты.

Вовлеченность и приверженность сотрудника и потребитель

Но как обстоят дела с влиянием удовлетворенности сотрудников в других организациях, не принадлежащих к сфере розничной торговли? Чтобы найти ответ на этот вопрос, в одной крупной телекоммуникационной компании была собрана информация об удовлетворенности клиентов. В этой отрасли от последней зависит сохранение клиентской базы, а это основной фактор рентабельности. Вопрос, ответ на который пыталась найти эта компания, звучал так: какие факторы влияют на удовлетворенность клиентов?

Для проведения этого исследования мы сформировали группу из 81 руководителя, каждый из которых получил обратную связь по методу «360 градусов» от своих непосредственных руководителей, коллег, прямых подчиненных и т. д. В ходе исследования оценивался уровень вовлеченности и приверженности прямых подчиненных каждого руководителя. Полученные результаты представлены на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Вовлеченность и приверженность сотрудников

Как и в более крупном исследовании, о котором шла речь выше, в данной группе из 81 менеджера была обнаружена явная взаимосвязь между эффективностью руководителей и уровнем вовлеченности и приверженности их подчиненных. В этом примере уровень вовлеченности и приверженности подчиненных самых худших руководителей соответствовал 29-му перцентилю, тогда как лучшие лидеры попадали по этому параметру в 81-й перцентиль. Каждый менеджер, получая рейтинг удовлетворенности потребителей, осознавал, что именно его прямые подчиненные в наибольшей степени вовлечены во взаимодействие с клиентами. В процессе более детального анализа информации от прямых подчиненных мы получили сведения об их намерении уйти из организации.

Намерение уйти из организации

Продолжив наши исследования на уровне подчиненных этих руководителей, мы рассчитали процент сотрудников, которые рассматривали возможность увольнения и перехода в другую организацию. (При здоровой ситуации на рынке труда такой показатель, как намерение уйти из компании, является превосходным прогнозирующим фактором текучести кадров. Если существуют вакантные рабочие места, то около 50 процентов сотрудников, думающих об увольнении, действительно покидают организацию в течение 18 месяцев.)

Это, второе, исследование позволило обнаружить сильную связь между эффективностью лидера и процентом его прямых подчиненных, думающих об уходе из организации (рис. 1.7). Потеря талантливых продавцов оказывает существенное влияние на удовлетворенность потребителей. За каждым потребителем в нашем исследовании были закреплены конкретные торговые представители. Текучесть персонала заставляла потребителей строить отношения с новыми торговыми представителями. Новому торговому представителю приходилось воссоздавать отношения с потребителями, для того чтобы понять их специфические нужды.

Рис. 1.7. Намерение уйти из организации

Негативное влияние на сотрудников, которые настолько разочарованы своей работой, что рассматривают возможность увольнения, наносит не меньший ущерб, чем фактический уход талантливых людей. Даже если сотрудники остаются в компании, пропадают их увлеченность работой и готовность прилагать дополнительные усилия. Их мысли об увольнении могут ухудшить отношение к работе, что приведет к снижению эффективности. Как показано на рис. 1.7, об увольнении думали 45 процентов подчиненных плохих руководителей — почти в четыре раза больше, чем тех, кто работал под началом лучших лидеров (12 процентов).

Уровень удовлетворенности потребителей

Последним этапом исследования была оценка связи между уровнем удовлетворенности потребителей и общей эффективностью лидерства. Учитывая связь между эффективностью лидерства, удовлетворенностью сотрудников и удовлетворенностью потребителей, не должно быть неожиданностью, что эти показатели подчиняются одной и той же закономерности: худшие руководители получают существенно более низкие оценки удовлетворенности потребителей, а на долю лучших лидеров приходятся значительно более высокие значения этого показателя (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Уровень удовлетворенности потребителей

Данное исследование корреляции между общей эффективностью лидерства (оценка которой получена в рамках опроса методом «360 градусов») и целым рядом разных операционных показателей подтверждает выводы предыдущего исследования о том, что лидерство воздействует на приверженность и удовлетворенность сотрудников, а также на их намерение оставаться в компании, что, в свою очередь, влияет на удовлетворенность потребителей.

Эта взаимосвязь показана на рис. 1.9. Кроме того, данное исследование позволяет уверенно утверждать, что она имеет место не только в сфере розничной