Комплексная взаимозависимость между сильными сторонами и эффективностью лидерства

У большинства из нас есть опыт оценки нашей работы руководителями. Когда мы обращаемся к людям с просьбой вспомнить об этом, они рассказывают примерно одну и ту же историю.

Босс назначает встречу, говоря следующее: «Подошло время обсудить эффективность работы за год».

Обсуждение начинается с того, что босс описывает достижения и положительные качества сотрудника. Когда он говорит о позитивных аспектах работы, выполненной за прошедший год, сотрудник думает: «Вы правы, я действительно в этом хорош. Я рад, что вы обратили внимание на то, что я делаю хорошо». А еще он размышляет: «Мне нравится такое обсуждение моей эффективности».

Затем босс говорит: «Но…» — и разговор переходит в другое русло. Босс начинает перечислять недостатки в работе сотрудника и его слабые стороны. Разговор становится менее приятным. По завершении обсуждения сотрудник уходит из кабинета босса с очень ясной мыслью: «Если хочешь получить более высокую оценку эффективности, более весомую прибавку к зарплате или повышение по службе в будущем, исправь свои недостатки!»

Мы получаем подтверждение истинности сказанного практически от всех людей, работающих в организациях по всему миру. Они говорят: «Именно так здесь все и происходит». Далее станет понятно, что комбинация семейного и школьного воспитания, а также опыта работы в разных организациях прочно закрепляют в сознании людей мысль о том, что «развитие — это устранение недостатков».

Последние несколько десятилетий мы работали в компаниях, которые большое внимание уделяли помощи менеджерам и ключевым специалистам в определении и устранении их недостатков. (Когда мы занимались не этим, мы обучали новых менеджеров базовым принципам выживания в их новой роли.) Мы разработали систему оценки, которая позволяла с равным успехом определить как сильные стороны, так и недостатки. Но все дело в том, что эта система использовалась прежде всего для выявления недостатков. Люди хотели знать именно это. Они предполагали, что сильные стороны у человека уже есть (благодаря его личным усилиям или по милости судьбы) и о них не надо заботиться. Гораздо важнее обнаружить свои недостатки и избавиться от них.

Для участников программы, недавно назначенных на руководящие должности, мы также разработали курс обучения, в ходе которого побуждали их усваивать правильные модели поведения и избегать неправильных или корректировать их. Мы сосредоточивались на том, чтобы помочь этим руководителям создать для себя прочный фундамент, который позволит им избежать проблем. Оглядываясь назад, мы понимаем, что все это было направлено не на то, чтобы они вошли в 10 процентов лучших руководителей, а на то, чтобы они не оказались в 10 процентах худших.

Большая часть традиционного опыта в сфере образования основана именно на такой модели, хотя есть и такие области, которые ориентированы на стремление к совершенству. Этот же подход свойственен множеству родителей во всем мире. Представьте себе, что ребенок приносит дневник с итоговыми оценками успеваемости за некий период времени. Если в нем много пятерок и четверок и одна тройка, как вы думаете, о чем будет говорить с ребенком большинство родителей? Хвалить за пятерки? Или рассуждать о том, как можно повысить оценки «хорошо» до уровня «отлично»? Или они все же сфокусируются на единственной тройке? Мы спрашивали родителей из разных стран и культур об их опыте в такой ситуации, и практически все они (порой широко улыбаясь) подтверждали, что, скорее всего, сфокусируются на оценке «удовлетворительно».

Одна из причин распространенности фокуса на недостатках заключается в том, что порой это действительно правильный подход. Мы поговорим об этом более подробно в следующей главе. Но вот в чем суть: если у руководителя есть черта или компетенция, которая представляет собой серьезный недостаток, притом что она важна для работы и заметна другим, то ее можно считать фатальным недостатком. Если один или несколько таких недостатков не будут исправлены, они могут погубить карьеру этого руководителя.

Кевин — продавец, который очень хорошо умеет разговаривать один на один и строить индивидуальные отношения с людьми. Однако проведенная в компании реорганизация отдела и процесса продаж требует от него регулярных выступлений с презентациями перед большими группами. К сожалению, у Кевина есть большие проблемы в части эффективной коммуникации с группами любого размера. Когда ему приходится говорить «со сцены», он сильно волнуется, часто теряет нить рассуждений и с трудом отвечает на вопросы аудитории. Поскольку групповые презентации теперь являются важной частью должностных обязанностей Кевина, а отсутствие навыков эффективного выполнения такой работы видят все, обнаружился серьезный недостаток, который для этого человека может стать фатальным. Если Кевин не сможет быстро развить компетенцию в этой области, то в лучшем случае у него возникнут трудности с выполнением целевых показателей по продажам, а в худшем — он потеряет работу.

Джейн, которая работает в другом подразделении компании Кевина, испытывает те же трудности, когда ей приходится выступать перед группами. Но, поскольку она разработчик программного обеспечения, ей не так уж часто предлагают делать групповые презентации. В отличие от работы Кевина, для работы Джейн навыки выступления не очень важны. Кроме того, она знает, что презентации проводятся, как правило, вместе с коллегами, которые всегда готовы ее поддержать. Таким образом, хотя уровень навыков Джейн в проведении групповых презентаций можно отнести к числу серьезных недостатков, они не играют существенной роли в ее работе и не могут считаться фатальными.

Если у руководителей есть слабые стороны, которые можно отнести к категории фатальных недостатков, то их исправление может оказать существенное влияние на общую эффективность руководителей. Устранение фатальных недостатков позволит им не выделяться на общем фоне в худшую сторону. Новому руководителю работа над своими слабыми сторонами позволяет избежать связанных с ними дальнейших серьезных ошибок. Устранив такие