не достигает мастерства». Этот вариант лишь немногим лучше, чем отсутствие недостатков.

В большинстве крупных организаций, действующих на протяжении десяти лет и более, обязательно есть всеми любимый руководитель, которого часто называют «старый добрый___» (подставьте имя сами). Он не инициирует новые проекты. Его подчиненные работают хорошо, но не блестяще. В нем нет ничего такого, что выделяло бы его на фоне других — ни в положительном, ни в отрицательном смысле. Коллектив, которым он руководит, тоже не отличается особенно высокой эффективностью.

Хотим еще раз подчеркнуть: выдающимся лидером может стать только тот, у кого есть минимум несколько выраженных сильных сторон, выделяющих его на общем фоне. Это единственный известный нам способ выйти на уровень выдающегося лидерства.

Определение сильных сторон

Существует множество эпитетов и фраз для описания различных аспектов поведения лидера: смелость, осмотрительность, мужество, любознательность, лояльность, инициативность, энтузиазм, трудовая этика, великодушие, заботливость, новаторство, честность, здравый смысл (список можно продолжить). Но какими качествами должен обладать поистине сильный лидер?

Разные ученые, изучавшие этот вопрос, выделили ряд элементов, определяющих сильную сторону[7].

1. Способность лидера делать что-то исключительно хорошо — на уровне 10–20 процентов лучших лидеров из данной выборки.

2. Качество, которое лидер успешно использует в разных ситуациях или при разных обстоятельствах.

3. Качество, которое сохраняется долгое время.

4. Качество, которое постоянно обеспечивает положительные результаты и не проявляется случайно.

5. Качество, использование которого доставляет лидеру удовольствие.

6. Качество, которое ценят за его внутреннюю ценность, а не только за приносимые результаты.

7. Качество, которое выходит за рамки конкретной культуры.

8. Качество, которое не вступает в конкуренцию с другими качествами и не затмевает их.

9. Качество, которое формируется, как правило, благодаря сфокусированным усилиям и осознанной практике.

Сравнение сильных сторон и талантов

Важность определения сильных сторон состоит в том, что здесь мы выходим далеко за рамки качеств, которые обычно называют талантами. Таланты — это способности, данные человеку от рождения. Например, скорость реакции в значительной мере зависит от того, что заложено в человеке на генетическом уровне. Попробуйте направить легкую струю воздуха на лицо младенца и измерить, через какое время он моргнет. У разных детей может быть разная скорость реакции, но она останется неизменной на протяжении всей жизни. В некоторых видах спорта необходим такой талант. Многие дети рождаются с хорошим слухом, но есть и такие, которые рождаются с абсолютным слухом, то есть со способностью услышать ноту и правильно назвать ее или, наоборот, идеально спеть названную ноту. Попытки обучить этому людей старше восьми лет неизменно заканчиваются неудачей. Интеллект тоже в определенной мере является врожденным качеством. IQ можно повысить, упорно работая над развитием интеллекта, но это развитие ограничено. Видимо, такие качества детерминированы генетически и им нельзя обучить.

Такие таланты невозможно развить. (Мы считаем, что термин «талант» имеет чрезвычайно размытое значение: в массовой культуре его часто используют для обозначения таких способностей, которые можно развить, — например, «музыкальный талант» или «спортивный талант». Оба эти «таланта» содержат в себе важные/значимые составляющие, которые безусловно могут быть развиты с помощью настойчивой длительной практики.)

Эмпирическое выявление лидерских компетенций

В ходе изучения лидерских компетенций мы пытались определить поведение и качества, которые действительно отличают наиболее эффективных лидеров от всех остальных. В главе 6 представлено подробное описание шестнадцати отличительных компетенций, свойственных выдающимся лидерам. Эти компетенции отвечают тем критериям, которые перечислены в предыдущем разделе. Мы не будем подробно останавливаться на всех критериях каждой из шестнадцати компетенций, но некоторые из них заслуживают особого внимания.

• Лидерские компетенции, о которых мы будем говорить, сохраняют силу в любой культуре. Этот вывод подтверждают как наши статистические исследования, так и наша работа с лидерами в роли коучей. Мы проводили эти исследования и сеансы коучинга с лидерами не только из Северной Америки, но и с Ближнего Востока, из Латинской Америки, Азии, Африки, Австралии и Европы.

• Эти отличительные компетенции имеют внутреннюю ценность. Например, честность ценится (даже если не всегда практикуется) практически во всех культурах. То же касается таких качеств, как стремление обеспечивать хорошие результаты, техническая экспертиза, способность решать проблемы, стремление к инновациям и навыки эффективного общения.

• Эти аспекты поведения неизменно обеспечивают положительные результаты. Они не носят случайный или ситуационный характер. При надлежащем использовании каждая из таких компетенций дает положительный результат. Например, инновации всегда приносят пользу. То же можно сказать об умении решать проблемы и готовности проявлять инициативу.

• Ни одна из выделенных нами отличительных компетенций не противоречит другим сильным сторонам. Если лидеру свойственно исключительное стратегическое мышление, это не мешает ему вдохновлять подчиненных и мотивировать их получать более высокие результаты. А исключительная техническая экспертиза отлично согласуется с заботой и честностью.

• Наличие отличительной компетенции у одного лидера не препятствует ее появлению у другого лидера. Если CEO компании считают вдохновляющим лидером, это не мешает его подчиненным тоже быть вдохновляющими. На самом деле, как мы уже говорили ранее, наличие у лидера выраженных сильных сторон часто притягивает к нему других людей с такими же сильными сторонами. Если определенное качество или совокупность качеств получает широкое распространение и особенно ценится в компании, оно может стать элементом культуры и дифференцирующим фактором. Например, нечто подобное происходит с инновациями в 3M и Apple. General Electric и Southwest Airlines считаются компаниями, которым свойственна чрезвычайно сильная нацеленность на результат.

• Выделенные нами отличительные компетенции не относятся к числу врожденных качеств. Они не проявляются в раннем возрасте. Напротив, отличительные компетенции развиваются с помощью целенаправленных усилий — таких как длительная сфокусированная практика.

Таким образом, сильные стороны лидеров можно определить как качества, которые высоко ценятся в разных культурах, имеют внутреннюю ценность, могут быть сформированы с помощью целенаправленных усилий, свойственны многим лидерам организации и позволяют отличить в высшей степени эффективных лидеров от посредственных руководителей с плохими результатами.

Известный психолог Мартин Селигман сказал: «Я убежден в том, что самый большой успех в жизни и самая глубокая эмоциональная удовлетворенность проистекают из формирования и использования ваших отличительных сильных сторон». Этот принцип применим и к лидерам. Самые энергичные и самые продуктивные из них в точности соответствуют этому описанию. Они целенаправленно развивали свои отличительные сильные стороны и готовы использовать их.

Взаимодействие между сильными сторонами и недостатками

Очевидно, что между сильными сторонами и недостатками происходит важное взаимодействие. Вряд ли читателей удивит утверждение, что при прочих равных условиях руководитель, у которого есть несколько недостатков, работает менее эффективно по сравнению с лидером, у которого таких недостатков нет. А лидер, обладающий несколькими сильными качествами, работает значительно эффективнее, чем руководитель, не имеющий таких качеств.

Эта мысль проиллюстрирована на рис. 2.1–2.3. На рис. 2.1 отображена оценка влияния выраженных сильных сторон и недостатков на уровень удовлетворенности, вовлеченности и приверженности сотрудников. Она получена из анализа данных нашего глобального исследования. В его рамках 19 905 руководителей были оценены методом «360 градусов», а полученные данные сопоставлены с независимыми показателями уровня удовлетворенности, вовлеченности