управлении проектами состоит в том, что люди, выполняющие в них ту или иную работу, должны помогать в ее планировании.

Задача менеджера проекта – помогать своей команде в том, чтобы работа была выполнена; в том, чтобы команда не отвлекалась; в том, чтобы «выбивать» не всегда доступные ресурсы, в которых нуждается команда, и в том, чтобы отклонять возможное вмешательство внешних сил, которые могут помешать работе команды. Менеджер проекта не является его царем. Он должен быть прежде всего подлинным лидером проекта, в самом глубоком значении этого слова.

Лучшее определение лидерства, которое я нашел до сих пор, – это определение Вэнса Паккарда[3], данное им в книге «Покорители пирамид» (The Pyramid Climbers, Crest Books, 1962). Он говорит: «Лидерство – это искусство заставлять других хотеть сделать то, что, как вы считаете, должно быть сделано». Главное слово здесь – «хотеть». Диктаторы заставляют других делать то, чего хотят сами диктаторы. То же самое с тюремщиками, которые выступают в качестве надсмотрщиков за трудом заключенных. Однако лидер заставляет людей хотеть выполнить работу, и в этом состоит принципиальное различие в этих ситуациях.

Лидерство – это искусство заставлять других хотеть сделать то, что, как вы считаете, должно быть сделано.

Вэнс Паккард

Планирование, точный расчет сроков исполнения и контроль представляют собой управляющую, или административную, часть работы менеджера проекта. Без лидерства проекты часто сводятся к удовлетворению лишь минимальных формальных требований. А вот при наличии лидерства они могут выходить за пределы голого минимума. Я предлагаю комплексный взгляд на приложение к проекту методик лидерства в главе 14.

И ВСЕ ЖЕ ЭТО НЕ ТОЛЬКО ПРАВИЛЬНЫЙ РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ!

Распространенной ошибкой является представление о проекте исключительно как о расписании действий. Судя по последнему отчету, корпорация Microsoft продала огромное количество копий программы Microsoft Project®, однако процент неудачных проектов по-прежнему высок. Важными инструментами осуществления проекта являются составление и контроль сроков его реализации. Однако по своей важности они все же уступают таким аспектам, как достижение общего понимания командой целей проекта, а также формирование действенной системы распределения работ, которая покрыла бы все действия команды. (Об этой системе я подробнее расскажу в главе 7.) Если не удастся осуществить другие звенья в управлении проектом, то его детальное расписание позволит лишь с большой точностью задокументировать свои неудачи!

Хочу особо выделить пункт, касающийся программного обеспечения проекта. В конце концов, не так уж важно, какой пакет программ вы выберете: все они имеют и сильные, и слабые стороны. Однако предпочтительнее подбирать для команды такое программное обеспечение, которое она освоит быстро и без дополнительной подготовки. Иначе оно не сработает. Большинство людей не вникают в детали программ, составляющих рабочие и другие графики. Обычно сотрудникам не хватает на это времени, поскольку они заняты выполнением своих непосредственных обязанностей. Кроме того, не все имеют склонность к самообразованию. Вы ведь не станете нанимать новичка для управления сложными машинами на производстве без соответствующего профессионального обучения, потому что знаете, что он может сломать технику и покалечить себя. Зачем же тогда поступать практически таким образом с программным обеспечением проекта?

СЛУЧАЙНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ

Случалось ли вам неожиданно оказаться в роли управляющего проектом без соответствующего должностного обозначения «менеджер проекта» или без особенной поддержки? И не приходилось ли тогда считать себя одновременно и менеджером проекта, и рядовым работником? Если да, то вы не одиноки. Все чаще и чаще работа попадает под определение проекта, данного Руководством к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) в 2013 году (PMI 3, 2013): «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». Есть сроки выполнения работы, ее содержание, ограниченные ресурсы и зачастую строго ограниченный бюджет. Такие проекты или программы менее формализованы и не имеют отдельной команды, однако их тоже необходимо планировать, четко рассчитывать по времени и контролировать. Уникальный или просто приемлемый продукт следует произвести и доставить заказчику, а тот должен быть восхищен или как минимум удовлетворен.

Я веду семинар «Основы управления проектами для НЕ менеджеров проектов» в некоммерческой образовательной и консультационной организации American Management Association International в Нью-Йорке. Он стал весьма популярным и обратил на себя внимание управляющих проектами с нестандартными подходами, экспертов в различных сферах бизнеса, спонсоров и филантропов. Типичные слушатели – менеджеры по продажам, администраторы, менеджеры по маркетингу, менеджеры по снабжению и другие. У меня создалось впечатление, что большинство из них в той или иной степени связаны с управлением проектами. Они не являются менеджерами проектов в традиционном смысле этого слова, однако в какой-то мере им приходится заниматься этой работой. Методики и инструментарий, которыми оперируют менеджеры проектов, могут им быть полезны. Я люблю говорить моим слушателям о том, что инструменты в управлении проектами применимы везде, но их ценность зависит от того, каким именно образом они применяются.

Первое: оцените работу. Ограничены ли вы ее содержанием, стоимостью и ресурсами? Существует ли конкретный срок завершения? И тогда переходите к организации этой работы как проекта. Определите, какие инструменты управления проектами наиболее подходят в этом случае. Например, проект со сроком завершения через две недели потребует значительно меньшего объема инструментов управления, чем проект со сроком исполнения в 50 недель. Ужмите или, наоборот, увеличьте «широту охвата» вашего менеджмента в соответствии с продолжительностью, глубиной и масштабами проекта.

Опасная западня: Работающие менеджеры проекта

В бизнесе нередко менеджеров проектов пытаются задействовать как исполнителей в тех же проектах. Это однозначный рецепт создания проблем. Если это настоящая команда проекта из нескольких человек, то ее руководитель неизбежно окажется зажатым между интересами управления проектом и необходимостью выполнять свою часть работы в группе. Естественно, приоритет отдается последнему, иначе начнут срываться графики, так что управление проектом не осуществляется. Руководитель думает, что это произойдет как-нибудь само собой, но так не получится. В конце концов, если бы команда могла управлять сама собой, то необходимость в руководителе проекта отпала бы. (Помните вопрос о том, зачем вообще нужно управление проектами?)

К сожалению, когда подойдет время оценки работы управляющего проектом, ему будет заявлено, что качество его управления требует улучшения. А на самом деле все, что требовалось сделать с самого начала, это разрешить ему заниматься именно управлением проектом.

В очень маленьких проектных командах, например из трех-четырех человек, менеджер проекта может и лично осуществлять какие-то сугубо рабочие функции. Однако по мере увеличения численности проектных групп выполнять одновременно два круга обязанностей – собственную работу и организацию управления проектом – становится невозможно, потому что потребности членов команды отрывают руководителя от выполнения собственной работы.

Иногда так происходит потому, что в некоторых организациях не до конца понимают, что такое управление проектами, и считают, что человек вполне может совмещать две функции. В результате заниматься управлением проектами там пытаются почти