формой EQ) иногда заставляет людей уклоняться от конфликтов. Но порой единственный путь к гембе – передовому краю, где происходят все события и находится истина, – пролегает именно через конфликт.

Эффективный менеджмент, как правило, заключается не в спокойном и мастерском разрешении конфликтов или их избегании, а в их принятии в гембе. Лучшие японские лидеры используют оба подхода. Отличный пример – Карлос Гон из Nissan[5]. Он не только обладал достаточными социальными навыками, чтобы прислушаться к людям и увлечь их своими идеями, но еще и отважился нарушить корпоративную иерархию, поощряя сотрудников всех уровней вносить предложения по решению операционных, организационных и даже межличностных проблем, несмотря на сопутствующие этому процессу конфликты. Люди освободились от гнета и забурлили идеями.

Уравновешивайте груз

Линда Стоун, экс-вице-президент корпоративных и производственных инициатив Microsoft в Редмонде.

Эмоциональный интеллект – сильное оружие, и поэтому бывает опасен. Эмпатия, например, служит великолепным инструментом для налаживания отношений, но ею надо уметь пользоваться, чтобы не навредить себе. В моем случае избыток эмпатии нанес мне урон на физическом уровне. В мае 2000 года Стив Балмер[6] возложил на меня обязанности по перестройке производственных отношений в Microsoft – впоследствии я иногда называла себя «главный по выслушиванию». Я понемногу занималась защитой прав сотрудников, а также разработкой новых инициатив, выявлением закономерностей и старалась быстро реагировать на проблемы. В первые несколько месяцев, когда компанию критиковали как никогда, стало ясно: моя задача – быть громоотводом. Я бросилась выслушивать, заделывать бреши – и через несколько месяцев совершенно выдохлась внутренне, а внешне… наоборот, поправилась! Анализы показали, что лишние килограммы, скорее всего, стали результатом гормонального дисбаланса вследствие стрессов и недосыпания. Выслушивая жалобы и принимая их слишком близко к сердцу, я испортила собственное здоровье. Это был тревожный сигнал о том, что к работе следует относиться по-другому.

Я сосредоточилась на объединении усилий других людей для совместного решения проблем, вместо того чтобы решать их самой. Я убеждала ключевых руководителей компании в необходимости общаться со значимыми личностями вне компании даже в тех случаях, когда они скептически относились к этому. В каком-то смысле я сдерживала свойственную мне от природы эмпатию и больше усилий тратила на налаживание отношений. В результате моя работа стала более эффективной и менее стрессовой.

Сомневайтесь в авторитетах

Рональд Хейфец, соучредитель Центра общественного лидерства в Школе управления Джона Кеннеди Гарвардского университета. Партнер кембриджской консалтинговой компании Cambridge Leadership Associates.

Эмоциональный интеллект необходим лидеру, но одного его недостаточно. Многие руководители в разной степени проявляют эмпатию и находят последователей, но лишь единицы способны стать властителями дум. На мой взгляд, если человек добивается формального или неформального авторитета исключительно посредством EQ, его нельзя считать настоящим лидером. Он применяет свой талант, чтобы выяснить желания людей, и потворствует им ради укрепления своего авторитета и влияния – как известно, простые решения лучше продаются.

В настоящем руководителе эмоциональный интеллект сочетается с мужеством поднимать трудные вопросы и ставить под сомнение правоту окружающих с риском потерять их расположение. Для этого требуются самоотверженность, умение анализировать, стратегически и тактически мыслить, а также стойко смотреть в лицо неприкрашенной реальности и смело идти навстречу трудностям и разочарованиям.

Многие люди с высоким эмоциональным интеллектом и умением расположить к себе не заинтересованы в постановке фундаментальных вопросов, потому что им достаточно восхищения толпы. Они утоляют собственный голод, прикрывают свою уязвимость, удовлетворяют желание нравиться, жажду власти и контроля или потребность быть нужными, чувствовать свою значимость. Они идут на поводу мании собственного величия. Но это не лидерство в истинном его понимании, а жажда власти.

Первенство в чем-либо или должность сами по себе не являются лидерством, какими бы внушительными они ни казались. Заполучить примитивную власть не составляет труда.

Глава 2. А вы руководитель с эмоциональным интеллектом?[7]

Энни Макки

Великие лидеры умеют вести за собой – вселяют в людей вдохновение, мотивацию и энергию. Как они это делают? С помощью эмоционального интеллекта. (Дэниел Гоулман в 1995 году пробудил всех революционной книгой на эту тему[8].) С тех пор мы многое узнали о его составляющих, таких как самосознание и эмпатия, и о возможностях их развития. Чтобы получить представление о своем EQ, ответьте на вопросы анкеты максимально честно, выбрав один из вариантов ответов от «всегда» до «никогда».

После выполнения каждой части подсчитайте количество ответов в каждой колонке и запишите их в графах «Итого». Умножьте полученные числа на коэффициенты в графе под ними и запишите в графе ниже. Сложите все результаты в этой строке, получите общее количество баллов и узнайте свою оценку по каждому параметру эмоционального интеллекта.

Проанализируйте свои сильные стороны и ищите, над чем еще можно поработать, но не останавливайтесь на этом. После подсчета баллов попросите нескольких близких друзей оценить вас по тем же параметрам и узнайте таким образом, что о вас думают окружающие.

Часть вторая. Самосознание: разберитесь в своих эмоциях и поведении

Глава 3. Нельзя управлять эмоциями, не осознавая их[9]

Арт Маркмен

Сейчас всем известно, как важен эмоциональный интеллект на работе. Но его развитие для большинства осложняют две вещи. Во-первых, многие до сих пор не до конца уверены, что вообще такое эмоции. И, во-вторых, даже подкованные в теории не всегда справляются с собственным гневом или страхом.

Что касается первой проблемы: тогда как в повседневной речи «эмоции» и «чувства» употребляются как взаимозаменяемые понятия, психологи их разделяют. Эмоции – это интерпретация чувств.

Чувства (психологи называют их «аффект») возникают из побудительной системы. В целом мы ощущаем себя хорошо, если преуспеваем в своих намерениях, и плохо, если не преуспеваем. Чем глубже связь побудительной системы с ситуацией, тем сильнее чувства.

Однако побудительная система не настолько тесно связана с областью мозга, ответственной за обработку информации. Чтобы разобраться в своих чувствах, надо с помощью поступающих сведений интерпретировать их в эмоции. Последние помогают выбрать адекватные действия, поскольку дают исчерпывающую обратную связь о том, насколько вы близки к цели согласно побудительной системе.

Чаще всего интерпретация не составляет труда. Если при переходе улицы вы внезапно отскочили от приближающегося автомобиля, очевидно, вами двигал страх попасть под него. Если вами восхищаются как профессионалом, понятно, что приятное чувство, которое вы испытываете, – это гордость.

Но не всегда все так однозначно. Предположим, перед уходом на работу вы поссорились с кем-то из домашних, но преследующее вас в течение дня неприятное чувство связываете с недовольством текущим проектом, а не с осадком от утренних событий.

Большинство людей старается подавить негативные чувства, не пытаясь их понять… и упускает открывшуюся возможность!

Эмоции дают ценную информацию о состоянии побудительной системы. Игнорировать их – все равно что плутать на автомобиле, не удосуживаясь не только спросить дорогу, но и посмотреть на карту, навигатор или хотя бы в окно. С такой