Мы развиваемся, и таким образом, порождаем изменения, но, с другой стороны, из-за этих же изменений мы деградируем. Это происходит и с нашей личной жизнью, и с организациями, и со странами, и со всем человечеством.
Чем выше темп изменений, тем маловероятней, что результативность и эффективность[1] будут синхронизированы.
Чем выше темп изменений, тем выше вероятность все более стремительной бюрократизации окружающего мира.
Организации, которые меняются быстрее других, способны так же быстро разрушаться (дезинтегрироваться. – Прим. пер.).
Чем стремительнее изменения, тем быстрее все разваливается и тем серьезнее и многочисленнее становятся проблемы, с которыми мы в итоге сталкиваемся.
Чем больше происходит изменений, тем больше возникает угроз нашим полномочиям, власти или влиянию[2]. Чем больше происходит перемен, тем сильнее мы чувствуем, что теряем контроль над собственной жизнью.
Изменения сбивают нас с толку: мы начинаем ломать голову над тем, что происходит, что должно происходить и чего мы хотим.
Таким образом, чем больше изменений, тем меньше наша уверенность в своей правоте и тем активнее мы ищем посторонней помощи в принятии решений.
Изменения обескураживают. Чем стремительнее темп изменений, тем глубже наша депрессия.
Из-за ускоряющихся изменений молодые люди становятся психологически старше своего возраста.
Ситуации могут либо улучшаться, либо ухудшаться. Если мы их не улучшаем, они ухудшаются.
Дезинтеграция происходит потому, что подсистемы, образующие систему, изменяются несинхронно.
Чем выше темп изменений, тем серьезнее конфликт, который к тому же усугубляется таким дисфункциональным побочным эффектом, как стресс.
Нынешние стремительно развивающиеся рынки порождают такую скорость изменений, что она вызывает конфликты между людьми из-за разнообразия их стилей[3] и интересов.
Чем серьезнее изменения, тем серьезнее проблемы. Чем масштабнее изменения, тем сложнее проблемы.
В развитых странах уровень жизни высок, а качество жизни низкое. В развивающихся странах все наоборот: уровень жизни низок, но качество жизни выше. Там по-настоящему ценятся семья и друзья, у людей есть время на себя и друг на друга.
Организационный рак (стиль управления «Мертвый пень»[4]) является следствием несистемных, неконтролируемых изменений.
Не подобна ли ваша компания (да и вы сами) нашей Вселенной, которая становится все больше и больше, при этом разрушаясь изнутри – в своей основе?
Глава 2. Об управлении изменениями
Если вы сами не способны меняться, то почему вы думаете, что можете изменить других? Изменения начинаются именно с вас.
Вы не можете заставить человека кем-то стать. Вы лишь можете помешать ему стать тем, кем ему суждено быть.
Управление изменениями – процесс нелинейный. Всегда требуется сделать два шага вперед и один шаг назад.
Чем серьезней вносимое вами изменение, тем серьезнее будет кризис, который неизбежно вызовет изменение парадигмы мышления как метода принятия решений.
Неправда, что привести лошадь к водопою можно, но нельзя заставить ее пить. Если проскакать на лошади много часов, особенно в жаркую погоду, то, как только вы подведете ее к воде, она начнет пить. Если вы хотите изменить поведение человека, думайте не только о нем, но и о том, что его окружает. Внешние обстоятельства меняют поведение.
Ничего-не-делание на самом деле очень важная штука. Оно позволяет нам высвободить энергию для перемен. А в этом суматошном мире, в котором мы живем, перемены – необходимое условие успеха.
Вы никогда не найдете времени для того, чтобы не делать ничего. Время для ничего-не-делания надо выделять специально и сознательно.
Чтобы изменить свое поведение, сначала надо осознать, что в этом действительно есть необходимость.
Осознание – необходимое, но недостаточное условие для изменения своего поведения. Вам нужно также отдавать себе отчет в том, какое влияние оказывает на вас ваше поведение, и в связи с этим понимать, почему оно требует изменения. А еще вам, вероятнее всего, понадобится изменить свои приоритеты и программу действий.
Вы можете быть преданы какому-то делу, но при этом не (хотите?) меняться (вы полагаете, что ради этого дела должны меняться другие, но не вы?). Помните, что без вашей личной преданности[5] делу изменения не произойдут.
Намерений без жертв не бывает. Чем больше вы готовы «заплатить», тем сильнее ваша преданность.
Чем более кардинальные изменения мы переживаем или хотим осуществить, тем тверже должны быть наши намерения (преданность) и цена, которую мы готовы заплатить.
Когда сотрудники организации разделяют интересы ее владельцев, возникает атмосфера сотрудничества, и тогда компания в состоянии быстрее и успешнее внедрять необходимые изменения.
Чтобы изменить поведение, измените систему поощрения.
Поскольку процесс изменений непрерывен, то и процесс интеграции должен быть постоянным. Любая организация нуждается во внедрении небольших, но постоянных изменений.
Чтобы справиться с состоянием стресса и адаптироваться к нынешнему высокому темпу изменений, важно сформировать в коллективе такую культуру, в рамках которой люди могли бы относиться друг к другу с уважением и взаимным доверием[6]. Тогда деструктивная и дисфункциональная энергия стресса станет энергией роста и позитивного делового опыта.
Глава 3. О прогнозировании изменений: жизненные циклы организаций[7]
Как и у любого человека, у каждой организации есть свой жизненный цикл с четко определенными этапами и предсказуемыми переходными проблемами на каждом из них.
Подумайте, на каком этапе своего жизненного цикла находится ваша организация: важно понимать, что именно ей необходимо на данном этапе. Если вы строите стратегию, не учитывая этого, может произойти катастрофа.
Вопросы стратегии и планирования должны зависеть не только от актуальных прогнозов и рыночных тенденций, но и от этапа жизненного цикла вашей организации. Придерживаться стратегии, которая не соответствует этапу жизненного цикла вашей организации, – все равно что давать ребенку лекарство, предназначенное только для взрослых.
Организация рождается тогда, когда преданность ее основателя успешно прошла необходимую проверку[8].
Чем серьезнее изменения, которые вы хотите сделать, тем сильнее должна быть ваша преданность делу. Сила вашей приверженности зависит от риска и цены, которую вы готовы заплатить.
Чем успешнее молодая организация, тем более имперскими выглядят замашки ее владельцев и тем небрежнее они ею управляют.
Некоторые компании попадают в так называемую ловушку основателя. Основатель становится основным активом компании и в то же время главным источником риска. Он уже не способен управлять в прежнем стиле, который когда-то позволял компании расти, но при этом не может ни изменить собственный стиль управления, ни передать бразды правления человеку с другим стилем руководства. И тогда организация зависает в состоянии неопределенности.
Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели. Им начинает казаться, что они могут «ходить по воде». Они с трудом признают, как трудно дался им успех и как часто они оказывались в воде не только по колено, но и по самую шею.
Стратегия организации на этапе старт-апа должна опираться на преданность ее основателя, определяемую теми жертвами, на которые он готов пойти ради отражения будущих рисков.
Стратегия организации на этапе ее становления («Младенчество») должна быть ориентирована