Мне повезло. Нас, нескольких совсем еще юных стажеров, в компании поочередно перенаправляли из отдела в отдел — закупок, маркетинга, продаж; давали изучить и прочувствовать производство. Восемнадцать лет назад в России такие HR-практики почти не применялись. Это сейчас их используют повсеместно: сотрудников горизонтально ротируют, чтобы они осваивали новые функции и сохраняли интерес к работе. Тогда мне казалось, что мой рост искусственно притормаживают — ведь я уже все знаю и могу двигаться дальше. Сейчас я понимаю, что набирал необходимый профессиональный опыт. Я неторопливо закладывал основу для будущей пирамиды карьеры. Когда ты увидел жизнь компании в самых разных плоскостях и департаментах, ты обретаешь внутреннюю уверенность и укрепляешь свою позицию в коллективе. Тебя не упрекнут в том, что ты «пороху не нюхал» — не видел, как работает тот или иной отдел, не понимаешь проблем, с которыми он сталкивается.
Во время кочевания между отделами я получил другой полезный урок. Тогда я узнал, что постановка задачи подчиненному — не просто важное умение, а настоящее искусство. Я попал в отдел продаж, где мне выделили территорию московского района Бутово. Менеджер вызвал меня к себе и сказал: «Илья, ты — стажер, пришел к нам на время. Мы доверяем тебе хорошую территорию. Твоя задача не пр*** (не облажаться)». Именно этот посыл крутился у меня в голове в следующие два месяца. Я приложил все усилия, чтобы не подвести своего руководителя. Он не стал фокусироваться на целевых показателях, денежных KPI, которые надо достичь. Он попросил меня не упустить территорию из рук и сделал это в максимально доходчивой форме. С тех пор и я стараюсь ставить задачи так четко и понятно, как это только возможно.
Карьера Дениса Яроцкого подтверждает, что принцип «правильного состояния» действительно работает. Сейчас он является региональным президентом Food North America в Mars Inc. и руководит из Чикаго.
После практики в продажах я перешел в отдел маркетинга. Денис Яроцкий, он был тогда директором по маркетингу Mars Chocolate, дал мне карьерный совет — нужно постоянно тренироваться и развиваться. Чтобы карьера сложилась, сказал он, нужно оказаться в правильном месте в правильное время — и быть при этом в правильном состоянии. Тебе подконтрольно только твое состояние; остальное — набор случайностей и немного везения. Очень часто и в карьере, и в жизни в целом мы пытаемся поменять что-то во внешней среде: ищем, где трава зеленее. Но не нужно пытаться контролировать место и время. Сосредоточься на том, чтобы достичь того самого «правильного» состояния безотносительно позиции, на которой ты сейчас находишься. Что для этого нужно? Упорство в самосовершенствовании, неподдельный интерес к своему занятию и достаточное количество времени, которое ты ему уделяешь. Рано или поздно старания окупятся. Двери, о которых говорил Владимир Тарасов, начнут открываться, и путь приведет тебя туда, где ты будешь счастлив.
Причины и следствия
Уже в 2004 году все составляющие карьерного роста — место, время, мое состояние и звезды на небе — сошлись в одной точке. Я получил должность бренд-менеджера Twix, Mars и Bounty, а затем начал запускать на российском рынке новую линейку шоколада Dove. Вместе с моим новым боссом, категорийным менеджером Михаилом Мельничуком, мы проводили исследования потребителей, объездили всю Россию, презентовали новинку дистрибьюторам. Михаил научил меня многим вещам, например, внимательно относиться к составлению бюджета. Однажды я забыл вовремя сдать бюджеты, и мы чуть не потеряли часть нашего маркетингового плана. Тогда Миша сказал: «Бюджет — это самое главное, чем бы ты ни был занят». Теперь даже когда невмоготу открывать очередную таблицу Excel и разбирать финансовые результаты, я вспоминаю его слова и пересиливаю себя.
Михаилу я благодарен в том числе за урок «храбрости менеджера» — умению принимать сложные и часто непопулярные решения (подробнее об этом читайте в главе «Лидерство»). Спустя четыре года я стал отвечать за Snickers — ключевой бренд в портфеле компании. Кризис 2008 года сильно ударил по нашему бизнесу: каждый месяц я наблюдал, как стремительно тают объемы продаж, и поначалу чувствовал себя почти беспомощным. На то, чтобы провести какие-то изменения, требовалось время: например, производственный цикл по смене упаковки занимает пять-шесть месяцев. В тот момент храбрость мне особенно пригодилась.
Любая кризисная ситуация дает маркетологу более четкое видение того, окупаются ли его усилия. В тучные времена не очень понятно, за счет чего происходит рост: благодаря маркетинговым активностям или тому, что спрос увеличивается сам собой, органически. А в кризис легче проследить причинно-следственные связи. Удачный эксперимент и немного везения приведут к положительному результату, неудачный — к отрицательному. За три года показатели Snickers пришли в норму; продажи росли на 50 % с лишним в год. Отчасти рост был вызван эффектом выхода из кризиса, отчасти связан с новым продуктовым решением, которое мы запустили, и изменением схемы работы с дистрибьюторами. Когда ситуация наладилась, я почувствовал, что пришло время выстраивать новый уровень пирамиды-карьеры — причем за пределами Mars.
Точкой невозврата стала книга по бизнесу, автора и названия которой я сейчас уже не припомню. Дальше введения я так и не продвинулся; вся нужная мне на тот момент информация содержалась в списке благодарностей, которые выражал автор. Среди прочих он упоминал своего руководителя — директора отдела исследований в крупной компании, проработавшего в ней аж 48 лет. Я ужаснулся и понял, что не хочу, чтобы обо мне так когда-нибудь написали. Жизнь одна, и так любопытно посмотреть, что еще в ней бывает! Вряд ли бизнес-модель Snickers претерпит серьезные изменения в обозримом будущем; каких-то глобальных новаторских решений с точки зрения маркетинга и бренд-менеджмента здесь не внедрить. А в это время люди запускают искусственный интеллект, беспилотный транспорт, строят вай-фай-станции на метеоритах… Мне очень хотелось попробовать себя в высокотехнологичном бизнесе. Вселенная меня услышала: на связь вышли хедхантеры Google с предложением возглавить отдел маркетинга для клиентов в российском офисе. И я согласился.
Больше о том, как устроена эта удивительная корпорация, можно узнать из книги Эрика Шмидта «Как работает Google»{1}.
Основы моделирования
От отца я усвоил одно из главных правил жизни, старое доброе «сначала впишемся — потом разберемся». Первые полгода в Google я только и делал, что разбирался, куда вписался: все в этой компании было устроено совсем иначе, чем на моем предыдущем месте работы. Google — публичная, а не частная корпорация; он работает