Помню, однажды утром, отправляясь в город, расположенный в пяти милях от нас, я сказал Руперту, что собираюсь купить газету (в те дни еще не было iPad). Однако я не хотел брать его с собой, поскольку он мог совершить покупку в буквальном смысле и в итоге стать владельцем издания в небольшом городке. Вместо этого я взял девятилетнего Джеймса, который продемонстрировал мне австралийскую концепцию пространства. Наш дом находится на небольшом участке на вершине холма, по большей части слишком крутого и потому непригодного для жилья. Когда, направляясь к центру Аспена, мы отъехали примерно на четыре мили от границы своей собственности, Джеймс попросил показать, где заканчивается наша территория – место, которое на самом деле мы уже проскочили несколько миль назад.
В какой-то момент на этапе развития наших отношений Руперт пригласил меня на завтрак в свои нью-йоркские апартаменты и сказал, что будет несправедливо, если он продолжит использовать мои опыт и знания в экономических вопросах на безвозмездной основе. Он считал, что без конкретных договоренностей у него не будет права звонить мне в любое время, по крайней мере, так часто, как он это делал. Поскольку Мердоки изначально были друзьями Ситы, я не был настроен оказывать им платные услуги, но Сита убедила меня в том, что если я откажусь от вознаграждения, то в будущем мне следует быть готовым к тому, что интересных бесед с Рупертом станет намного меньше. Так мы условились заключить соглашение на консультационные услуги, которое каждый из нас мог расторгнуть в любой момент по своему усмотрению.
В течение последующих десятилетий я был консультантом Руперта и его компании. Я давал ему свои рекомендации – хотя вернее было бы сказать «делился своим мнением» – по любым интересующим его вопросам, днем или ночью, в будни или по выходным: тенденции процентных ставок, развитие законодательного регулирования в Великобритании и в США и, временами, в Австралии, экономические перспективы и инвестиционный потенциал Китая. Руперт делился со мной предположениями о продолжительности собственной жизни и обсуждал вопросы преемственности в корпоративном управлении, хотя в глубине души он не верил, что необходимость в преемнике хоть когда-нибудь возникнет в принципе. Я не питал иллюзий, что был единственным или хотя бы самым важным человеком среди тех, с кем он обсуждал вопросы, вызывавшие его любопытство или интерес. Руперт не имел привычки делиться информацией, полученной от других экспертов, и это означало, что каждый из нас проходил своеобразный тест на основе огромной базы данных, о содержимом которой мы могли лишь догадываться.
Период, в течение которого я был советником и, как мне нравится думать, другом, охватывал:
• Годы быстрой экспансии и многочисленных приобретений.
• Финансовый кризис, возникший в результате дорогостоящей борьбы, инициированной каналом Sky против BBC, бенефициара примерно 3,7 миллиарда фунтов стерлингов в гарантированной прибыли от лицензионных сборов6 – сумма, которую сторонники ВВС считают «не просто очередным налогом, а оплатой услуг»7, несмотря на то что эта оплата носит обязательный характер даже в том случае, если вы никогда не пользовались «услугами», то есть не смотрели каналы сети ВВС.
• Борьбу за перевод Fox News на новую ключевую систему кабельного вещания в Нью-Йорке, позволявшую стать конкурентом главных либеральных сетей вещания и новостного кабельного канала CNN.
• 20 лет охоты за The Wall Street Journal с целью покупки.
• Период, когда распорядительные органы США препятствовали покупке или продаже компании и государственные органы Великобритании препятствовали ведению каких-либо деловых практик.
• Финансовые проблемы, угрожающие его правам на компанию и династическим амбициям.
• Кампания The New York Times, препятствующая попыткам выкупить The Wall Street Journal.
• Тот самый день, когда Руперт был вынужден сообщить своей маме, что ему придется обратиться за получением американского гражданства, поскольку именно так он сможет соответствовать правительственным требованиям к условиям владения телестанциями.
И еще. Я не претендую на роль ключевого участника тех или иных событий, равно как и на право называть себя единственным человеком, которого Руперт просил структурировать его мысли в тексты для важных публичных выступлений, таких как провокационная Мактаггартская лекция[3] 1989 года или последующее обращение в 1993-м, превозносящее ключевую роль спутникового вещания в деле свержения диктаторов, о чем будет подробнее рассказано ниже. В случае правовых вопросов я часто играл ведущую роль в подготовке презентаций для американских и британских представителей власти. В определенных ситуациях я давал те рекомендации, какие мог. Периодически, когда Руперт обдумывал варианты решений, я входил в его референтную группу, а в какие-то моменты мой вклад сводился к простому присутствию на месте событий. Я никоим образом не был «главным советником Руперта по любым вопросам» подобно Вудро Уайэтту, давнему другу Мердока, который оказывал серьезное влияние на правительство Тэтчер и был обозревателем в News of the World8. Я не был ни «секретным агентом» Руперта Мердока, ни его «представителем на земле», в чем старалась убедить читателей левая пресса9. Я не играл «ту же роль в отношениях с Мердоком, что и Суслов в отношениях со Сталиным», как утверждало правое издание Spectator10. Руперту не нужны «представители на земле»: его ум, политическая и финансовая проницательность, а также сила его медиаимперии являются достаточными условиями, чтобы при необходимости обеспечить ему доступ в любые деловые и политические круги. Однажды, вызванный на слушания в связи с расследованием комиссией Левесона[4] хакерского скандала, в ответ на вопрос, был ли я его «экономическим гуру», Руперт заявил: «Нет, это мой друг, человек, общение с которым приносит мне удовольствие». Я не могу с этим не согласиться. А сказанные в дополнение слова «он прекрасный экономист» были уже вишенкой на торте11.
И мне, и ему повезло в том, что я был финансово независим, а поэтому мог позволить себе быть неосторожным в тех ситуациях, когда сотрудники компании чувствовали себя куда более скованно. В течение долгих лет управления собственной консалтинговой фирмой мы с партнерами придерживались особого взгляда, согласно которому нельзя допускать, чтобы клиент становился настолько значимым для нашего бизнеса, чтобы мы боялись его потерять. Я считал, что эта позиция соответствовала интересам клиента и подразумевала консультацию, не обусловленную финансовыми потребностями фирмы. Таким образом, мы установили неофициальное правило, согласно которому ни один клиент не мог бы стать настолько крупным, чтобы на него приходилось значительно больше 5 % от общей прибыли. После того, как мы с партнерами продали фирму и я стал фрилансером и консультантом-одиночкой, я уже не мог качественно обслуживать клиентов в количестве, позволявшем соблюдать ограничение в 5 %