В книге «Никогда не ешьте в одиночку» я подчеркиваю огромное значение создания возможностей через подлинные, щедрые отношения взаимной поддержки в ваших личных сетях. Сегодня эта мысль по-прежнему так же актуальна, как и в 2005 году, когда книга была опубликована. Но новый мир труда добавил в это уравнение еще один член. Наши персональные сети со временем эволюционировали, превратившись в основную среду для выполнения работы. И поскольку в большинстве организаций все люди связаны через эти глубоко взаимозависимые сети, эффективность в конечном счете определяется нашей способностью вдохновлять, служить и вести за собой свою сеть. Так что думайте о ней как о сети сетей.
Проанализируйте свою рабочую ситуацию. Вы как менеджер единолично распоряжаетесь всеми ресурсами, необходимыми вам для выполнения должностных обязанностей? А если вы рядовой сотрудник, то ваш босс управляет всеми ресурсами, которые требуются для эффективной работы вашей команды? Осмелюсь предположить, что если вы считаете, что обладаете столь безграничной властью, то, по всей вероятности, недооцениваете то влияние, какое могли бы в таком случае оказывать на свою организацию. Спросите себя, на кого вы больше всего рассчитываете в решении задач из тех, кто не входит в вашу вертикаль подчинения? Бьюсь об заклад, в список войдет множество людей помимо ваших прямых подчиненных и членов вашей рабочей команды. А между тем очень многие из нас, как рядовые сотрудники, так и менеджеры, по-прежнему зациклены на вопросах: а кто тут босс? Кто тут официально всем заправляет?
Продолжая работать по старым правилам, мы рискуем перестать идти в ногу со временем. Каждый момент, потраченный на получение большего контроля над ресурсами для достижения своей цели, становится очередным драгоценным моментом, потраченным впустую. Такие моменты гораздо лучше использовать для построения отношений и сотворчества с людьми и ресурсами, не входящими в сферу вашего прямого контроля. Так вы найдете способы помогать друг другу развивать новые возможности и видеть новые перспективы, что в итоге позволит вам достичь большего. Эпоха абсолютной взаимозависимости требует от нас более тесного и плодотворного сотрудничества с людьми, которых мы не контролируем, так как только в этом случае мы сможем выполнять свою миссию и успешно продвигать свою организацию вперед.
Короче говоря, нам всем нужно начать думать о себе как о лидерах и новаторах независимо от занимаемой должности. Чтобы вносить в свое дело весь диапазон наших идей и талантов, мы все должны проявлять инициативу и способствовать более тесному сотрудничеству.
Революционные изменения в нашей отрасли требуют беспрецедентных инноваций, скорости и масштаба, недостижимых в рамках традиционных организационных границ. Нам нужен фундаментальный сдвиг в мышлении, который охватит вопрос инноваций как внутри, так и вне компании. Будущее лидерства нуждается прежде всего в фокусе внимания на подборе правильных членов команды для каждого проекта, а затем их совозвышении ради выработки новых решений и получения экстраординарных результатов.
Тами Эрвин, исполнительный вице-президент и СЕО группы Verizon Business
Кто входит в мою команду?
Каждой команде, с которой мне доводится работать, я первым делом задаю один и тот же вопрос: «Какие люди на данный момент наиболее важны для достижения ваших целей, независимо от вашего положения в системе организационной иерархии?» Все эти люди входят в вашу команду. Неважно, кому они официально подчиняются, — все они члены команды, для которой вам нужно стать лидером без власти, чтобы добиться успеха.
Сэнди, надо сказать, сразу поняла, о чем я спрашиваю. Но была проблема: она вела так много проектов, что потенциальных членов ее команды, то есть людей, от которых зависели результаты ее работы, было уж очень много. «Так просто начни с кого-то, — посоветовал я. — Выбери человека, чье участие абсолютно необходимо для успеха одного из твоих действительно важных проектов. С него и начни. На каком участке тебе больше всего хотелось бы, так сказать, набрать обороты?» И Сэнди, почти не задумываясь, ответила, что такой человек — Джейн из отдела продаж. Но по ряду причин идея совозвышения, или налаживания с грозной коллегой более глубоких отношений, основанных на искренней взаимной заботе друг о друге, казалась ей совершенно безнадежной.
Начнем с того, что Сэнди изначально относилась к Джейн с огромным недоверием, и, надо признать, поведение коллеги ни в коей мере не развеивало ее опасений. Джейн постоянно скрывала от Сэнди важную информацию, «забывала» пригласить ее на совещания, где обсуждались и принимались бонусные программы. Все ее действия говорили о том, что ей очень не хочется, чтобы Сэнди принимала хоть какое-то участие в проекте ее отдела. Все это еще больше подогревало недоверие Сэнди по отношению к Джейн и вызывало у нее вполне обоснованное негодование.
«Вот ты советуешь мне начать относиться к ней как к члену моей команды, — возразила Сэнди. — Но ты же знаешь, что, если кто-то входит в мою команду, я всегда поддерживаю его, забочусь о нем, направляю его. Я делаю все, что могу, чтобы понять его цели и помочь ему их достичь. Я изо всех сил стараюсь защитить каждого члена своей команды от бюрократии, корпоративной ерунды и излишнего давления сверху. И ты предлагаешь мне испытывать такие же чувства и вести себя так же по отношению к Джейн? Да ты, наверное, шутишь! Она ведь и есть та корпоративная ерунда, от которой мне приходится защищать своих людей!»
Я ответил Сэнди, что и не думал шутить. И что, если она действительно хочет стать лидером, ей нужно включить Джейн в свою команду, невзирая на недоверие к ней. «Каждому из нас на протяжении карьеры доводится быть частью команды, в которой найдется как минимум один человек, с которым ты не в ладах, — сказал я. — И по ходу дела мы выясняем, как улучшить эти отношения. Тат вот, на этом этапе тебе просто необходимо найти способ применить это к Джейн».
Я понимал, что Сэнди будет очень трудно принять Джейн в свою команду, поскольку она считала ее опасным соперником. У них не было никакого общего опыта, а ведь именно так мы обычно формируем эмоциональную связь с другими людьми. Чтобы возвыситься вместе с Джейн, Сэнди нужно было построить с ней близкие отношения, что называется, с нуля, а это казалось неимоверно сложным.
Приведу пример из собственной жизни. Когда младший из двух моих приемных сыновей начал с нами жить, ему было двенадцать. Не мы его зачали и не мы видели, как он делает первые шаги. Нас не было и тогда, когда нужно было отвечать на вопросы любопытного малыша или утихомиривать его, если он расшалится. Он просто вошел в нашу жизнь, и мы обязаны были осознанно любить его как родного сына, несмотря на то что в приступе гнева парень частенько кричал мне: «Ты никогда не станешь моим отцом!» До нас он жил во многих приемных семьях и явно не собирался позволять очередной семье вселить в него надежды только для того, чтобы снова вдребезги их разбить.
Нам всем пришлось нелегко, но я изо всех сил старался окружить мальчика любовью, состраданием и пониманием. Ведь, как ни крути, теперь он действительно стал моим сыном. Это было моим долгом перед ним — перед нами обоими. И мне следовало сделать все, чтобы он это понял. Я знал, что нам всем будет трудно и что без нужного настроя — прежде всего с моей стороны — нет ни малейшей надежды ни на хорошие отношения с сыном, ни на его рост и развитие в нашей семье.
По сути, я предлагал это и Сэнди — сделать шаг и включить Джейн и остальных сотрудников отдела продаж в свою команду как людей с общей целью. Кстати, у Сэнди и Джейн была общая цель, с чем Сэнди не могла не согласиться: им обеим нужно было взять на себя ответственность за повышение доходов компании. Однако реальность сурова, и Сэнди еще