«Если команда Джейн потерпит неудачу, вы обе проиграете, — сказал я Сэнди. — Разве у вас с ней не общая миссия? Найти способ использовать план материального стимулирования персонала для ускорения темпов роста доходов и внедрения инноваций ради опережения конкурентов? Разве эта миссия не заслуживает вашего максимального внимания и всестороннего рассмотрения? Но ты пока еще не работала с Джейн и ее командой над поиском лучших решений».
Я призывал Сэнди относиться к Джейн так же, как к новому члену своей команды, как к человеку, которому она очень рада. Я знал, что Сэнди всегда в этом преуспевал, поэтому предложил обратиться к Джейн с вопросом: как Сэнди может помочь ей разработать бонусную программу, которая непременно повысит производительность ее команды в следующем квартале? Такую, которая позволит сократить расходы, увеличить прибыль и укрепить компанию в целом?
И стоило умнице Сэнди взглянуть на Джейн и ситуацию в целом беспристрастно, как она увидела способ решить проблему. Она с азартом произнесла: «А что, возможно, вместе мы придумаем, как выиграть всем».
Такое пробуждение к отношениям — первый шаг процесса совозвышения. К нему нужно подходить с полной готовностью в корне изменить собственный ход мыслей и установки. Если вы хотите достичь неизмеримо большего, чем то, на что способны в одиночку, прежде всего нужно научиться ставить во главу угла любопытство. Откажитесь от веры в то, что ваш путь единственно правильный. Сделайте предположение, что идеи других членов команды могут быть намного удачнее ваших.
В день нашей беседы, ближе к концу рабочего дня, Сэнди зашла в кабинет Джейн и впервые заговорила с ней как с членом своей команды. Она извинилась за то, что была зациклена на своей точке зрения во время предыдущих встреч, и спросила, не могут ли они перезагрузить свои отношения. И в ходе разговора Джейн тоже начала открываться. Сэнди, например, с немалым удивлением узнала, что на самом деле Джейн держала ее подальше от совещаний отдела продаж, на которых обсуждалась бонусная программа, вовсе не из-за подковерных игр, а потому, что ее смущала явная вялость ее команды в этом вопросе. А ведь, по прогнозам специалистов, в текущем квартале ожидали весьма скромных результатов деятельности торговых агентов, и Джейн очень беспокоило то, что ее проект сильно отстает от графика и что она не успевает завершить его достаточно быстро, чтобы повлиять на ближайшие квартальные показатели. Словом, Сэнди и Джейн, в сущности, находились в одной лодке. Признав и приняв друг друга как товарищей по команде, обе сбросили с себя бремя обороны и начали больше времени и энергии уделять выполнению своей реальной, общей, миссии.
В последующие дни Сэнди и Джейн интенсивно трудились над разработкой программы материального стимулирования персонала. Теперь, в присутствии представителя HR-отдела, некоторые члены команды продаж проявили к проекту гораздо больший интерес, ведь на совещаниях они могли поднять и другие вопросы, влияющие на показатели продаж и компенсацию за них. Поскольку HR-отдел и отдел продаж работали как единая команда, результатом стала бонусная программа для всего подразделения, которая, в свою очередь, оказалась отличным дополнением к централизованной системе управления персоналом банка. А потом и другие отделы скопировали некоторые элементы этой новой, полуспециализированной программы и даже внесли в нее собственные штрихи. Благодаря активному участию Сэнди наиболее успешные элементы программ передавались из подразделения в подразделение, что в итоге изменило всю систему поощрительных выплат в банке и весьма позитивно сказалось на репутации HR-отдела.
Вот так, совместными усилиями, Сэнди и Джейн создали совершенно новую систему материального стимулирования для разных подразделений компании. Но такое преображение стало возможным, только когда Сэнди изменила свое видение того, кто входит в ее команду.
Трансформация организации — это сложнейший вызов из разряда «свистать всех наверх». Победителями выйдут те, кто добьется более широкого участия людей в принятии решений и полностью искоренит у себя настрой «это не входит в мои должностные обязанности». Самые лучшие и инициативные сотрудники — это люди, которые способны возвышаться вместе с членами своей команды и взаимодействовать со всеми, с кем необходимо, чтобы добиться поставленной цели и выполнить миссию. Нет более важного навыка, чем умение создавать и возглавлять команды, объединяющие людей из разных подразделений и сводящие на нет функциональную разобщенность, ради достижения прорывных результатов.
Милинд Мехере, основатель и СЕО YieldStreet
Первое правило на практике
Будучи лидерами без власти, мы включаем в круг своего внимания всех, кто может быть полезен для достижения наших целей, учитываем их вклад и привлекаем в свою команду. Это поистине уникальная возможность обойти ограничения, налагаемые контролируемыми нами ресурсами, и четко нацелиться на желаемый результат.
Но с чего начать? Какова ваша миссия? Как ее можно возвысить? Представим, что вы занимаетесь продажами и хотите изменить подход к выводу продуктов на рынок благодаря привлечению в свою команду специалистов по продукту и маркетингу. Или, скажем, между вашим отделом и какой-либо группой существуют некоторые трения, и вы вознамерились их устранить, решив проблему, которую считаете самой острой на текущий момент, как, например, сделала Сэнди.
Сегодня руководству каждой компании нужно добиваться от сотрудников нацеленности на максимально высокие результаты, поскольку только тогда они будут вырабатывать смелые, прорывные решения, позволяющие справляться с новым давлением современного рынка; и единственный способ сделать это — привлечь в команду всех, кто может внести вклад в выполнение вашей миссии.
Далее описаны практические советы и передовые методики, которые помогут вам начать процесс совозвышения и добиться успеха на первых порах, а также подскажут, как правильно отслеживать свой прогресс и организовывать совозвышающиеся команды.
Начинайте с самого легкого
Надо сказать, лидерство без власти вовсе не обязательно должно быть таким сложным, как в случае Сэнди. Вот вам мой первый совет: для начала найдите кого-то, с кем, по вашему мнению, у вас будет позитивный опыт совозвышения. В идеале это должен быть человек, которому, скорее всего, не придется даже в общих чертах долго объяснять ваше видение, заслуживающее, как вы считаете, совместного внимания. Более того, я посоветовал бы начать построение совозвышающих отношений заранее, прежде чем вам это понадобится. Чем больше времени вы уделите их налаживанию и развитию с уважаемым коллегой, с которым вам, возможно, захочется в будущем вместе поработать над чем-то большим и важным, тем легче впоследствии будет попросить его присоединиться к вам в реализации сложных и амбициозных проектов.
Далее переключайтесь на потенциальных партнеров и новых членов команды, они тоже могут помочь вам быстро создать позитивный импульс. И не тратьте слишком много времени на упорно сопротивляющихся, стараясь убедить их присоединиться к общему веселью. Наша компания, занимаясь коучингом в сфере крупномасштабных организационных изменений, много раз сталкивалась с тем, что при наращивании динамики благодаря вовлечению позитивно настроенных людей упрямцы обычно тоже подтягиваются, едва завидев реальные результаты.
Займитесь самым важным
Иногда у вас действительно нет выбора. Нужно сколачивать команду в разгар кризиса, когда, по всеобщему мнению, все пропало. У Джейн и Сэнди было не так много времени, чтобы взвесить потенциальные преимущества и недостатки совместной работы. Им ничего не оставалось, кроме как просто взять и рискнуть.
Итак, подумайте, что вас больше всего беспокоит? Что не дает спать по ночам? Что никак не удается выкинуть из головы даже на время? Где можно предложить совозвышение как потенциальное решение проблемы? Вы увидите (как было с Джейн и Сэнди), что нередко сама насущность ситуации помогает создавать и укреплять необходимые для продуктивных совозвышающих взаимоотношений узы.
Ищите тех, кем восхищаетесь и у кого