Но в тот момент я увидел совсем иное. Я был поражен той любовью, которой Диана и ее муж окружали своих детей. Наблюдая за ней в парке, я смог понять, какова Диана в жизни. Она была не только ученым. Она была матерью и женой, чье настроение, ощущение счастья и чувство самоуважения оказывают огромное влияние на членов ее семьи. Я начал думать о том, что происходит в ее доме по утрам, когда она прощается со своими близкими, отправляясь на работу.
Затем я мысленно представил, как Диана возвращается к своей семье десять часов спустя после рабочего дня, сложившегося не самым лучшим образом. Она чувствует себя недооцененной, разочарованной и униженной. В ту минуту я осознал, как проведенный на работе день негативно влияет на ее вечернее общение с мужем и детьми.
Затем перед моим мысленным взором предстал конец другого рабочего дня Дианы. Тогда она, с одной стороны, была настолько увлечена проводимым ею экспериментом, что хотела задержаться на работе; но, с другой, ей так не терпелось встретиться и пообщаться с мужем и детьми, что она явно стремилась оказаться дома. В тот день я видел, что она уезжала с работы в приподнятом настроении – она узнала много нового, добилась заслуженного признания и сыграла важную роль в успешной реализации целого ряда важных начинаний нескольких ученых и всей компании. Я буквально ощутил, как она входит в свой дом, преисполненная чувством самоуважения, которое благотворно влияет на ее общение с мужем и двумя чудесными детьми. А кроме того, я знал, с какими чувствами она вернется на работу на следующий день – энергичная и мотивированная на успех.
Это был серьезный урок.
Помогают ли поощрения вращать Землю?
Шесть лет назад я оказался Гарварде, где мне предстояло прочитать обязательный для всех студентов, начинающих обучаться по программе MBA, курс «Управление производством и операциями». В тот день мы обсуждали пример из истории одной крупной компании, занимающейся поставками сырья. Речь шла способах разрешения конфликта с одним из наиболее важных покупателей. Одна студентка предложила поручить решение этого вопроса ведущему инженеру компании Брюсу Стивенсу – в дополнение к остальным его обязанностям. Я спросил ее: «Если рассматривать подобное поручение отдельно от всего остального, то в этом есть смысл. Однако не возникнут ли у Брюса сложности, если мы заставим его заниматься решением этого крайне важного вопроса вдобавок к выполнению других обязанностей, которых ему и так хватает с лихвой?»
«Его нужно всего лишь поощрить», – последовал ответ.
«Прекрасно – проще не придумаешь. А какого типа поощрение вы имеете в виду?» – спросил я.
«Просто выплатить ему бонус, если он сделает все вовремя», – ответила студентка.
«Проблема в том, – сказал я, – что у этого человека есть и другие обязанности, связанные с реализацией других проектов. Если он сосредоточиться на решении данного вопроса, то он, скорее всего, не уложится в сроки по другим проектам. Что же вы будете делать в этом случае – предложите ему еще одно финансовое вознаграждение для того, чтобы мотивировать его работать еще усерднее над всеми другими проектами?» При этом я напомнил, что Брюс характеризуется как целеустремленный человек, который обычно работает 70 часов в неделю.
Услышав в ответ, что именно так она бы и поступила, я попробовал еще немного надавить на нее и спросил: «Все другие сотрудники увидят, что вы платите Брюсу бонусы. Не потребуют ли они, чтобы вы поступали с ними точно так же? И к чему все это приведет? Не хотите же вы платить им конкретно за каждое задание – то есть перейти к системе сдельной оплаты?» Я указал на то, что в рассматриваемом нами случае обычные инженеры очень много работают каждый день, не получая за это специального вознаграждения. «Похоже, что им нравится их работа, не так ли?» – спросил я.
После этого другой студент заметил: «Не думаю, что вы можете платить Брюсу вознаграждение – это противоречит политике компании. В коммерческих организациях бонусы за качество труда выплачиваются, как правило, руководителям, а не инженерам. Сотрудники более низких уровней несут ответственность только за часть головоломки, поэтому выплата подобных вознаграждений может привести к нарушению равновесия».
«Что ж, – сказал я, – давайте разберемся с тем, что вы сказали. В данной компании многие топ-менеджеры ранее работали инженерами. А значит, в тот период их жизни мотивацией для них служила сама работа. Им не нужны были поощрения – так ведь? Так что же произошло? Неужели, став руководителями, они превратились в других существ – особую породу людей, которым для того, чтобы много и усердно работать, необходимы поощрительные вознаграждения? Вы мне это хотите сказать?»
В тот день в процессе дальнейшего обсуждения я почувствовал, что между моим миром и тем миром, в котором живут некоторые из моих студентов, существует огромная трещина. Складывалось впечатление, что в их мире Земля вращается вокруг своей оси благодаря поощрениям. А в моем мире – что тут скажешь, – я работал с Дианой и ее коллегами.
Как мы могли настолько по-разному понимать столь фундаментальные вещи?
Какая теория мотивации лучше?
Ответ на этот вопрос определяется глубоким расхождением в представлениях о том, как связаны друг с другом такие понятия, как поощрения и мотивация. Эта тема поделила ученых, занимающихся ее изучением, на два больших лагеря.
В 1976 г. два экономиста, Майкл Дженсен и Уильям Меклинг, опубликовали статью, которую помнят наизусть все приверженцы поощрений как главного мотиватора. Эта статья, наиболее часто цитируемая в последние три десятилетия, была посвящена проблеме, известной как теория агентских отношений, или теория поощрений: почему менеджеры не всегда действуют в интересах акционеров? По мнению Дженсена и Меклинга, основная причина заключается в том, что люди работают в соответствии с тем, как вы им платите. Главная мысль статьи состояла в том, что вы должны согласовывать интересы менеджеров с интересами владельцев акций. Таким образом, если цена акций растет, менеджеры получают более высокую компенсацию за свой труд, что делает счастливыми как их, так и акционеров. Дженсен и Меклинг не приводят конкретных доводов в пользу высоких выплат, однако они считают, что именно поощрительные вознаграждения заставляют руководителей обращать основное внимание на одни вещи, а не на другие. Естественно, в качестве аргумента в пользу стремительно растущих компенсаций обычно приводят стремление к максимальной производительности.
К числу сторонников этой теории относятся не только мои студенты. Многие менеджеры разделяют точку зрения Дженсена и Меклинга и верят: чтобы убедить людей делать то, что нужно вам, достаточно заплатить им. Это простое действие, поддающееся оценке и измерению: по сути, вы можете свести