возможно, и строгие, но к ним легко приспособить­ся [10]. Несмотря на то, что Aldi поддерживает максимально тесные отношения со своими поставщиками, компания предпочитает дер­жать, их на коротком поводке, чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов. Так, менеджерам компании, занимающимся закупками продукции, не разрешается даже принимать приглашения на обед от поставщиков.

Тщательное тестирование может осложниться, если компания по­полнит свой ассортимент такими продуктами, как различные сорта мяса, натуральные молочные продукты и другие свежие продукты — и таким образом отступит от своих принципов.

В большинстве супермаркетов продукты, которые плохо продаются, обычно выставляют на распродажу или становятся предметом той или иной кампании по продвижению, нацеленной на активиза­цию продаж. Согласно правилам компании Aldi, если определен­ное число потребителей посчитает товар неудовлетворительным, его сразу же убирают с полок, а производители обязаны вывезти его из магазинов за свой счет.

Несмотря на то, что поставщики выстраиваются в очередь, чтобы сотрудничать с Aldi и многие немецкие поставщики не смогли бы существовать без этой компании, неудачи с продукцией вызы­вают у них чувство невероятного унижения. Один из бизнесменов высказался по этому поводу так: «Когда тебя вызывают на ковер в Aldi, чувствуешь себя хуже, чем когда признаешься в супружеской измене» [11].

Это имеет прямое отношение к уровню доверия, который компа­ния Aldi выстраивала с целыми поколениями потребителей — и все это без рекламы. Раз в неделю газеты печатают список последних поступлений в магазины и специальных предложений. Маркетологи только удивляются подобному «скудному» подходу. Тем не менее потребители реагируют на эту «рекламу» вот уже 50 лет. Когда Aldi действительно активно рекламирует какой-то продукт, клиенты вы­страиваются за ним в очередь с самого утра.

Так обстояло дело в 2002 году, когда компания Aldi запусти­ла в продажу компьютеры. Этот товар — только одна разновид­ность — продавался за 4400 долл. Он был настолько популярен, что Aldi продала 60 % всех компьютеров в Германии за тот год и была единственным «виновником» массовой компьютеризации немцев. Акции по продвижению непищевых продуктов (компьюте­ров, принтеров и даже велосипедов) проводятся гораздо чаще. Не­редко десятки тысяч товаров одной категории продаются в течение нескольких дней, что делает практически невозможным присутствие на рынке конкурентов [12]. Сравнительно недавно магазины ста­ли проводить специальные акции по продвижению пищевых про­дуктов. Многие считали, что это наносит ущерб репутации Aldi как компании с низкими ценами.

Aldi пытается упрочить свое присутствие также и в области продаж других категорий продуктов массового потребления. За последние несколько лет компания расширила продажи замороженных про­дуктов настолько, что заняла по этой категории товаров примерно 20 % немецкого рынка. Она также стремится упрочить свои пози­ции в продаже мясных и молочных продуктов и лекарств, продава­емых без рецепта. Это расширение вынудило компанию продлить время работы своих магазинов — не самая легкая задача в Герма­нии, где время открытия и закрытия магазинов розничной торговли утверждается государством и где еще недавно невозможно было ку­пить пакет молока после 18:00.

Тем не менее, большинство клиентов Aldi привлекает именно цена продукции, которая остается неизменной во всех магазинах сети. Компании удается придерживаться этой стратегии, не доплачивая ж место для новых продуктов и избегая лишних трат на продви­жение. Интересно отметить, что компании удалось поддерживать ин 1кие цены в магазинах с помощью введения считывающих уст­ройств. Несмотря на то что Aldi была практически признана антинновационной компанией, столкнувшись с длинными очередями и неспособностью продавцов запоминать цены на все товары, Aldi пришлось внедрить считывающие устройства, чтобы ускорить про­цесс покупки. Эти устройства, с 70-х годов ставшие вполне обыден­ными в супермаркетах, позволяют продавцам пробивать примерно 70 товаров в минуту (сравните с 20 товарами в минуту без них).

Трудозатраты и производительность — ключевые показатели успеха Aldi. На большинстве рынков сбыта компания тратит не бо­лее 2 % прибыли на зарплаты сотрудникам, хотя руководство пред­почитает нанимать высококвалифицированных работников, а не инвестировать в передовые технологии. Некоторые наблюдатели считают, что эти затраты могут достигать 4 % в США, что зависит от условий договора, учитывая, что современные супермаркеты тратят на персонал 10-11 % дохода. Одно это дает Aldi серьезное и конкурентное преимущество по сравнению с традиционными компаниями. Такие факторы, как очень простая планировка магазина, отсутствие склада внутри и минимальное количество товаров, позво­ляют компании управлять магазинами с помощью небольшого числа сотрудников.

Фактически топ-менеджеры принимают все стратегические решения, которые затем реализуются локально руководителями производства. В компании также есть менеджеры по продажам, каждый из которых отвечает за 50 магазинов, и региональные менеджеры, которые обычно курируют 7-10 торговых точек.

Добавим к этому покупательские возможности, которые скорее всего выше, чем у Wal-Mart, и способность зарабатывать на поставке товаров, и мы получим такую сеть, как Trader Joe’s, которая фактически неуязвима с точки зрения конкуренции.

ГЛАВА 3

Убрать посредника

Никогда не говорите людям, как надо делать что-либо. Говорите им, что надо сделать, и они поразят вас своей изобретательностью.

Генерал Джордж С. Паттон

Поначалу сложно представить, что философия покойного полко­водца может иметь что-то общее с розничной торговлей, особен­но с таким неформальным и немилитаризованным заведением, как Trader Joe’s. По некоторым свидетельствам, Паттон был вовсе не из тех людей, которые вызывают к себе теплое чувство абсолютного доверия. Но он был агрессивен в бою, его уважали солдаты и офи­церы, и у него уж точно никогда не возникало затруднений в том, чтобы довести суть того, что он хотел сказать, до друзей и врагов.

В основе стиля истинного лидера, как в военной, так и в дело­вой или политической среде, лежат способность эффективно вести коммуникацию и умение определить, когда «пряник» надо пове­сить как приманку, а когда сунуть людям прямо под нос. В любом случае предпочтительнее делать первое, так как вам нужно, чтобы люди следовали за вами по понятным и определенным причинам. Такой стиль лидерства и руководства ближе к искусству, чем к науке. В конечном счете опытные практики розничной торговли обеспе­чивают себе успех, завоевывая верность и сотрудников, и клиентов, и поставщиков.

Бескомпромиссная конкуренция в отрасли супермаркетов при­вела к таким микроскопическим коэффициентам прибыльности, но порой разницу между плюсом и минусом в балансовой ведо­мости определяют считанные центы. Поэтому розничные и опто­вые торговцы, а также производители товаров, которые в последнее десятилетие активно бросались словечками типа «партнерство», «совместное планирование», «эффективный отклик на запросы потребителя» и «эффективный ассортимент», оказываются в по­ложении противников, тратящих огромное количество времени на втолковывание противоположной стороне того, чего им нельзя де­лать, вместо того чтобы искать новые возможности.

Trader Joe’s всегда была «белой вороной». Методики отбора и закупок товаров в этой сети достаточно необычны для индустрии супермаркетов и напоминают нам о словах Паттона об изобрета­тельности людей. Ее взаимоотношения с поставщиками в