способностью быстро проникать на рынки, как правило, незаметно для конкурентов из сфе­ры розничной торговли, редко приобретает другие компании. Тем не менее она впервые появилась на американском рынке в 1976 году, когда приобрела в Иллинойсе Benner Tea Company, владевшей се­тью небольших магазинов, похожих на те, которыми управляет Aldi в Германии. Были также проведены переговоры о приобретении сети магазинов с ограниченным ассортиментом Jewel Т в Чикаго, что мог­ло бы упрочить позиции Aldi на прибыльном рынке Среднего Запа­да, тем более, что магазины Jewel Т напоминали европейскую модель супермаркетов Aldi. Однако, тогда руководство компании Jewel Т восприняло Aldi как противника, который может стать недружествен­ным акционером. Aldi отступила, не желая тратить время и деньги на то, чтобы убедить руководство Jewel Т в обратном. Интересно, что она все же добилась своего в 1982 году, когда приобрела 10 % акций компании Albertsons, штаб-квартира которой располагалась в городе Бойзе, штат Айдахо. Сегодня Albertsons принадлежит сеть продук­товых супермаркетов Jewel-Osco, ставшая правопреемником Jewel Т после долгих лет слияний, приобретений и объединений.

Несмотря на эту задержку, немцы действительно хотели инвести­ровать в западные штаты. Зная об интересах компании Aldi, одна из американских инвестиционных компаний, осуществляющая дея­тельность в Германии, провела исследование сети магазинов Trader Joe’s. «Я отправился туда, чтобы увидеть все своими глазами, и сра­зу понял, какая это замечательная компания. Это была сеть насто­ящих специализированных магазинов», — утверждает известный писатель и консультант Дитер Брандес (Dieter Brandes), который на протяжении 14 лет занимал одну из руководящих должностей и был членом совета управляющих в Aldi. Во время работы в компании Брандес контролировал процесс приобретения Trader Joe’s. Он не стал называть цену, которую в итоге заплатила Aldi за сеть Trader Joe’s, однако назвал эту сделку «замечательной».

Отличайтесь от других

Описывая Trader Joe’s, Брандес вспоминает работу о конкуренто­способности компаний, написанную известным экономистом, про­фессором Гарвардской бизнес-школы, одним из ведущих специали­стов в сфере конкурентной стратегии Майклом Портером (Michael Porter). «Портер разделил компании на три типа: дифференциа­торы (компании, отличающиеся от других), организации, жест­ко ограничивающие расходы, и все остальные, не имеющие четко выраженной концепции, — замечает Брандес. — Компания Trader Joe’s определенно была дифференциатором и отличалась от других больше, чем любая другая сеть магазинов в США или где-либо еще в то время».

Своим успехом она обязана Джо Куломбу, которого Брандес называет одним из самых изобретательных среди известных ему предпринимателей. Он настойчиво пытался разработать новую концепцию розничной торговли, закупая лучшие импортные това­ры и продавая их по умеренным ценам. По меньшей мере два раза в год он ездил во Францию и Швейцарию, где закупал вина, сыры и другие деликатесы. Он также стремился подчеркнуть ориентацию его магазинов на здоровую пищу, и когда руководство Aldi пред­ложило ему продать сеть Trader Joe’s, он уже вложил значительные средства в частные торговые марки.

К тому времени сеть Trader Joe’s включала 23 магазина, и все они по замыслу Куломба были оформлены в непринужденном тро­пическом стиле. Самый примечательный из них был расположен в Голливуде. Стены этого магазина были украшены фотографиями с автографами всех звезд кино и телевидения, которые регулярно приходили туда за покупками.

После визита в Калифорнию, где он подружился с Куломбом и его женой, Брандес пригласил талантливого предпринимателя в Герма­нию на переговоры с Тео Альбрехтом (Theo Albrecht), который вместе со своим братом Карлом основал компанию Aldi. «Я встре­тил его в аэропорту в Дюссельдорфе и спросил, не желает ли он поо­бедать, — вспоминает Брандес, который предложил Куломбу на вы­бор несколько самых лучших ресторанов города. — Однако он всего лишь хотел попробовать настоящую немецкую колбасу».

С самой первой встречи Куломб и Альбрехт нашли достаточно много точек соприкосновения. Ведь оба они были очень целеуст­ремленными, творческими предпринимателями, построившими свой бизнес практически с нуля. Когда Альбрехт впервые увидел один из магазинов сети Trader Joe’s, он убедился в правильности своего решения купить эту сеть, поскольку корпоративная культура Trader Joe’s очень походила на корпоративную культуру Aldi. Кроме того, магазины обеих компаний занимали примерно одинаковую площадь и предлагали ограниченный ассортимент товаров.

Джо Куломб не испытывал восторга в отношении компании Aldi и несколько раз прерывал переговоры. Для него это не было во­просом денег. Просто он считал, что объединять магазины Trader Joe’s и Aldi — все равно, что смешивать огонь и воду. Он понимал, что эти две компании имели много общего, несмотря на то, что они осуществляли деятельность в различных секторах сферы рознич­ной торговли: магазины Aldi были ориентированы на покупателей с низкими доходами и в основном предлагали бакалейные товары повседневного спроса, а не гастрономические изыски. «Беспокой­ство Куломба росло по мере развития переговоров, — рассказывает Брандес. — Его пугали различия в ассортименте товаров. Но больше всего его волновало то, что сеть Aldi в его представлении была орга­низационной машиной, в которой все было хорошо организовано и находилось на своем месте. Такой подход сильно отличался от того, к которому он привык».

Куломба также волновала судьба его служащих, многие из кото­рых были вместе с ним с самого начала. «В то время ему принад­лежали 60 % акций компании, а остальные 40 % принадлежали служащим, — говорит Брандес. — Он чувствовал ответственность за своих подчиненных и немного опасался изменений, которые мог­ло произвести руководство компании Aldi после приобретения сети Trader Joe’s, включая изменение названия на Aldi. Однако это ни­когда не входило в наши намерения». Руководство Aldi девять раз посещало Лос-Анджелес для переговоров с Куломбом и его служа­щими, ив 1979 году сделка все же была заключена.

В работе сети не было произведено никаких немедленных изме­нений. Однако со временем встал вопрос о контроле расходов и введении в калифорнийской сети некоторых методов работы, принятых к Aldi. По всей видимости, эти изменения были не по душе Куломбу, и он уволился в 1988 году, когда сеть уже насчитывала 26 магази­нов, а объем продаж составлял 145 млн. долл. По словам Брандеса, Куломб был предпринимателем, а не служащим. В то же время не­которые специалисты полагают, что отношения между Куломбом и Альбрехтом, и без того натянутые, окончательно испортились. Эти двое спорили по любому вопросу, начиная от сбыта и закан­чивая набором персонала для магазинов или сдерживанием расхо­дов. Любопытно, что жесткий контроль расходов всегда был одним из краеугольных камней в стратегии успеха сети Trader Joe’s наряду с программой постепенного расширения сети и ограничением рек­ламной деятельности.

После продажи компании Trader Joe’s Куломб нашел применение своему таланту и творческому мышлению. И хотя он больше не ру­ководит своим детищем, на момент написания этой книги он остается членом совета управляющих сети