встреча была долгой, поскольку я видел в «Лидс» возможность попасть в город с единственным клубом, с президентом, самостоятельно спонсирующим всё. Я сказал ему следующее: «Я приду, если в конце этого длинного разговора вы скажете «да». Так что это не я собираюсь соглашаться – это вы согласитесь». Я выложил ему всё, что хочу сделать и что, на мой взгляд, они могли бы сделать. Сейчас, быть может, это звучит нелепо, но первая часть моей речи была посвящена первым пяти годам, вторая – следующим пяти. В моей речи было всё: рост, победа в лиге, основание академии и так далее. К тому времени у меня уже начали появляться четкие идеи относительно того, как нужно управлять успешным клубом. И он сказал «да». Это было началом эксперимента, который он спонсировал и который удался». Это редкий пример того, как цель, последовательно реализуемая в течение долгого времени, придала клубу необычайную стабильность.

Общие взгляды на будущее – это верный способ обезопасить длительные отношения и вместе с этим придать стабильность организации или команде. Кевин Киган никогда не забудет, как, работая в Марбелье, получил вдохновивший его телефонный звонок от сэра Джона Холла из «Ньюкасл Юнайтед»: «Два человека, которым по силам спасти этот клуб, сейчас разговаривают друг с другом».

Пьюлиса посетило аналогичное вдохновение: «Я только закончил сезон с «Плимут Аргайл», и мне там в самом деле нравилось. Я был на отдыхе с семьей, когда Питер Коутс мне позвонил и сказал: «Я собираюсь купить «Сток», но сделаю это при одном условии – если ты вернешься со мной». Он описал свои взгляды относительно «Стока» и рассказал, чего, на его взгляд, клуб мог достичь при должном управлении. За несколько лет до того, как я впервые побывал в клубе, к Питеру как к президенту в определенных кругах относились не очень хорошо. Поэтому я подумал, что если у него хватит смелости на это, то и у меня должно хватить. Да, мы были двумя непопулярными личностями в клубе, но я чувствовал, что намеченный им путь был очень разумным».

Понимание и четкие границы ответственности очень важны. Успешные отношения Эллардайса с президентом «Болтона» были основаны именно на ясности. В 1999 году его давний друг и коллега Бретт Уорбертон стал вице-президентом, а Фил Гартсайд – президентом.

Они установили четкие правила: «Фил присматривал за постройкой нового стадиона и за инфраструктурой в целом, я же следил за футболом. Это было не так просто, как может показаться. Клуб увяз в больших долгах, поэтому нужно было серьезно пересмотреть бизнес-модель и собрать новый совет директоров. Они заново создали бизнес, я заново создал футбол. И я научился говорить на их бизнес-языке, что очень важно, особенно когда я прошу их о вложении денег. Дело было в создании экономической модели, основанной на успехе, и работе в рамках бюджета. Если я мог доказать, что принес дополнительные два с половиной миллиона фунтов за год, то я мог рассчитывать, что они снова вложатся в футбол».

…и нестабильность

Нестабильность, идущая сверху, создает беспокойство и дополнительные сложности внизу. Уолтер Смит присоединился к «Эвертону», уйдя из «Рейнджерс» в 1998 году, но вскоре обстановка начала накаляться. «Перед моим приездом президент Питер Джонсон один или два раза с трудом избежал вылета клуба в низшую лигу.

Он сразу уверил меня, что у него есть деньги на команду, но в действительности все было не так. Где-то два с половиной месяца спустя он продал игрока без консультации со мной. Вскоре после этого он выставил клуб на продажу, а затем ушел, оставшись в выигрыше. Только тогда мы осознали, в каком плачевном финансовом положении находится клуб.

После его ухода нам пришлось продать почти всех игроков, которых мы привлекли. Трансферного окна тогда не было, и нам приходилось маневрировать, чтобы привлечь игроков взамен тех, которые уходили. Затем пришел новый владелец. Все провалилось спустя пару месяцев. Мы попали в нестабильную финансовую обстановку. Тогда начало закрадываться беспокойство. Я не мог с уверенностью сказать, что через шесть месяцев все будет в порядке. Я работал в клубе три с половиной года, и это было постоянной борьбой.

Футбол порождает глубокие эмоции у всех, кто к нему причастен. Игроки, персонал и фанаты испытывают гордость и отчаяние, привязанность и боль. Эллардайс понимает, что владельцы и бизнес-лидеры испытывают не меньшие чувства и эмоции, что может стать причиной тяжелых последствий: «Они так же «подсаживаются» на футбол, как и мы с вами. Они получают прилив адреналина, им это нравится, они не могут без этого, они хотят испытывать это снова и снова. Влиятельные бизнесмены находят нечто новое, то, чего они в этой жизни еще не испытывали. И они могут сбиться с бизнес-курса». Сохранять ясность мыслей, перспективу и взгляд на будущее с такими эмоциями непросто для лидера в любой области.

Ходить по лезвию ножа

Когда отношения между президентом и менеджером складываются хорошо, то и жизнь хороша. Правда, успех может быть мимолетным. В свой второй сезон на стадионе «Сити оф Манчестер» Роберто Манчини и «Манчестер Сити» пребывали на лидирующих позициях в Премьер-лиге большую часть сезона. В конце марта позиции команды выросли – так же, как и давление на менеджера. Именно в такие моменты отношения между президентом и менеджером проходят настоящую проверку.

Анчелотти понимал, какое давление испытывал Манчини: «Все говорят, что Манчини должен побеждать, и если он в этом году не победит, то будут проблемы. Однако неделю назад президент сказал, что он доволен работой команды. Такова проблема футбола: побеждает лишь одна команда».

У самого Анчелотти был тяжелый опыт. На посту в «Челси», в отличие от «Пари Сен-Жермен», он унаследовал «полностью готовую» команду. Его уволили через два сезона, несмотря на золотой дубль 2010 года. Он относится к этому философски, но опыт был болезненный: «Я плохо себя чувствовал. Я думаю, что сделал все, что было в моих силах, но у меня были проблемы с владельцем, который хотел бо́льшего. Я же не мог больше ничего сделать, и это нормально». Успешное руководство при таком сильном личном давлении – нелегкая задача.

Искусство работы с вышестоящими

Итак, футбольный менеджер должен обеспечить стабильность, работать как следует и, как и в большинстве организаций, вести свою команду к новым высотам.

Лидерство редко сводится к какому-нибудь героическому посылу наподобие «Следуйте за мной!». Гораздо важнее уметь придать уверенность. Вдохновляющая уверенность, доверие, воодушевление и преданность людям, чья власть распространяется на вас, – это очень важно.

Ходжсон считает, что основа всего – уважение и прагматизм: «Нужно работать, руководствуясь тем, что вышестоящий человек занимает эту должность, потому что так