Аналогичные правила принятия решений можно найти, например, в брошюре для морпехов США (цитирую по книге Тома Демарко и соавторов «Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами»): «Пока командир не принял и не объявил своего решения, долг подчиненных – предлагать свое честное профессиональное мнение, даже если оно противоречит мнению старшего по званию. Как только решение принято, младшие по званию должны поддерживать его, как если бы оно было их собственным»[2].
Модель управления в патриархальной культуре строится на двух важнейших убеждениях всех участников:
• Руководитель лучше, чем подчиненные, принимает решение, поэтому участие подчиненных в обсуждении решения либо не требуется, либо является ограниченным.
• Согласие подчиненных с решением и мотивированность сотрудников не являются важными – подчиненные будут хорошо выполнять решение в силу своей лояльности. А значит, опять же, включать их в дискуссию необязательно.
Управление обсуждением в такой культуре – не очень сложный процесс, который не требует отделения роли фасилитатора от роли руководителя.
Всерьез задачи фасилитации возникают по мере развития культуры правил, успеха и согласия. В этот момент внутренние убеждения сотрудников меняются:
• Руководитель обладает полномочиями принять решение, но не знает, каким оно должно быть (по крайней мере знает не лучше, чем подчиненные). А значит, дискуссия полезна и повышает качество решения.
Подчиненные хорошо претворяют решения в жизнь в той мере, в какой согласны с ними и мотивированы их выполнять. Значит, желательно сделать сотрудников соавторами – а для этого опять нужна дискуссия.
Отсюда вытекают две ключевые задачи фасилитации:
• Повысить качество принимаемых решений, обсудив их в группе.
• Повысить вовлеченность и мотивированность членов команды, сделав их соавторами решения.
Руководитель в этот момент должен стать одним из участников разговора, который априори понимает в теме не больше, чем его подчиненные. Да, у него больше полномочий, но его мнение не ближе к истине, чем мнения других участников дискуссии. А поскольку перед нами уже культура успеха или согласия, то не только подчиненные могут высказывать точку зрения, отличную от позиции руководителя, но и руководитель волен говорить то, что думает, не боясь спровоцировать молчание. Вот только управлять обсуждением в этом случае руководителю становится сложно: возникает «раздвоение» роли. Тут-то на сцену и выходит фасилитатор – как отдельный, независимый человек, которому поручается организовать такую дискуссию, в которой все, включая руководителя, будут участвовать на равных.
Помочь выработать решение и сделать так, чтобы люди его приняли, – исторически первая задача фасилитации. Однако со временем от фасилитации начинают ждать большего: сессии воспринимаются уже как инструмент изменения команды или даже организации в целом. Например, руководитель, ставя фасилитатору задачу, может сказать: «Наши люди уверены, что главное – это объемные показатели, а такие темы, как безопасность, качество, эффективность, они даже не воспринимают. Нужно провести такую сессию, чтобы люди задумались. Нужно поменять менталитет наших руководителей». Эта задача уже существенно сложнее выработки правильного решения, и решить ее гораздо труднее. И – да, умелый фасилитатор способен с такой задачей справиться.
Глава 2
Барьеры: почему без фасилитации не обойтись?
Итак, базовая цель фасилитации – организовать конструктивную дискуссию, нацеленную на выработку решений или даже на развитие организации. Теперь давайте зададимся вопросом о том, что мешает группе совместно конструктивно обсуждать сложные вопросы и договариваться по ним. Вот люди собрались вместе, чтобы обсудить животрепещущие темы и принять важные решения. Раз им нужны для этого специальные методики и особый человек – значит, само собой это почему-то не получается… Почему?
Начнем с базовых барьеров – барьеров первого уровня:
1. Люди плохо выражают свои мысли и плохо слышат. Под словом «плохо» прежде всего имеется в виду «непонятно». Одни не могут четко и лаконично сформулировать то, что хотят сказать, а другие плохо понимают даже то, что ясно сформулировано.
2. Люди подменяют содержательную аргументацию эмоциями, в том числе эмоциональными атаками («наездами») друг на друга, что ослепляет их и лишает возможности принять даже те аргументы, с которыми они согласны по сути. Как только темы становятся эмоционально значимыми, люди теряют способность к рациональной дискуссии.
3. Право говорить узурпируют самые активные или высокостатусные люди, а тихие, которым на самом деле есть что сказать, молчат.
4. Реальная цель («внутренняя повестка») участников сильно расходится с заявленной. Например, кто-то из участников хочет не договориться о совместном решении, а дискредитировать другого участника.
Из-за всех этих барьеров группа не может выдержать намеченную линию разговора и перепрыгивает с темы на тему, ни одну не обсудив до конца.
В итоге (если указанные барьеры сработали) группа не способна что-либо последовательно обсудить, не может принять никаких общих решений, люди уходят в негатив, раздражаются, ссорятся и расходятся с неприятным осадком (впрочем, бывает, что и с приятным: «Хорошая вышла драка!» – многое зависит от характера и реальной повестки участников).
Посмотрим на барьеры первого уровня на конкретном (хотя и условном) примере. Представим себе, что группа обсуждает выход со своей продукцией на рынок Европы.
Кейс «Международная стратегия»Константин. Я считаю, что пора идти на рынок Европы.
Константин выразил свою мысль исключительно ясно, и у его коллеги Ивана, как мы сейчас увидим, не возникло проблем с пониманием.
Иван. Какой европейский рынок? Где мы – и где Европа?! Вы хоть знаете, что делают конкуренты в нашем секторе на Западе? Давайте сначала хотя бы ISO 9000 внедрим, а потом будем мечтать о Европе…
А вот мысль Ивана выражена очень плохо. На первый взгляд кажется, что он пытается сменить тему разговора и вместо обсуждения международной стратегии пролоббировать свою любимую ISO 9000. Возможно, это отчасти так. Однако Иван высказывается и по сути обсуждения: он приводит аргументы против выхода в Европу – вот только эти аргументы, как сейчас будет видно, никто не услышит.
Константин. ISO 9000 нам нужен как телеге пятое колесо. Это просто бессмысленная гора бумаги. Один раз мы ISO уже внедряли – чем закончилось?.. Получили сплошную бюрократию!
Разговор ушел от темы выхода в Европу – Константин среагировал на эмоциональный посыл Ивана.
Петр. Да, точно: мы небольшая компания – а бюрократия, как в госкорпорации. У нас ни один предприниматель не выживет. Возьмите Сашу – он уже полгода тыкается с новым продуктом, а мы гоняем его по комитетам…
Вот Петр однозначно хочет увести разговор в сторону – видимо, продвигает свою любимую предпринимательскую идею, которая опять же не имеет никакого отношения к теме дискуссии.
Иван. Новый продукт?! Не смешите мои тапочки. Мне все уши прожужжали про гениального Сашу, но за полгода я так и не увидел никакого вразумительного предложения.
Похоже, у Ивана тоже есть своя повестка: ему почему-то важно зарубить любую новую идею, будь то Европа или новый продукт, и пока ему это удается.
В дальнейшем разговор может на время вернуться к международной стратегии, опять соскочить с нее, перейти в бурный спор по поводу