Или есть какие-то ИТ-системы. Стандартные, не доработанные под потребности и бизнес-процессы компании. Не до конца внедренные. Или самописные. Слабо связанные друг с другом.
На чем же держатся такие компании?
На людях! Руководители и ключевые сотрудники своим героизмом и переработками компенсируют отсутствие всего остального. Но и с людьми обычно работают неэффективно. Нанимают без конкурсов – самого вменяемого из тех нескольких кандидатов, что отозвались на вакансию. Не вводят в должность – сразу бросают в работу: авось выживет. Платят деньги без привязки к результатам труда. И так далее.
Моя супруга и партнер Ольга до консалтинга работала в нескольких крупных компаниях. В периоды высокой нагрузки, например бюджетирования, я нередко забирал ее с работы за полночь. Всевозможные накладки возникали снова и снова – процессы давали сбои.
Практическое задание 5Посмотрите на свой бизнес исходя из описанного выше треугольника. Какие углы развиты больше, какие меньше? Выпишите основные проблемы по каждому углу и наметьте план их решения.
Александр Яковлев, основатель компании «Нова Тур», Москва. Бизнес в России чаще всего строится по наитию собственников, а потому почти всегда имеет перекосы. Обычно в сторону людей. Цели туманны, система отсутствует, но люди все вытаскивают на своих плечах. Наверное, это наша такая национальная особенность, русский стиль в бизнесе☺.
Но хорошая новость в том, что развитие других элементов дает потрясающие результаты!
Компания – это целостный организм, в нем все взаимосвязано. И улучшать нужно не какой-то один элемент, а оздоравливать весь бизнес, учитывать взаимосвязи[42].
Пусть треугольник вашего бизнеса станет симметричным, красивым и устойчивым.
Глава 4. Авторитарный и процессный подход к управлению
Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство.
Петр I (1709 год)
Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью.
Питер Друкер
Как компания выглядит в глазах большинства руководителей? Примерно так (рис. 5):
Рисунок 5. Традиционный взгляд на компанию (пример)
Это привычно, естественно.
И все бы ничего, но… насколько это эффективно?
Дальше мы подробно рассмотрим этот важнейший вопрос. А пока коснемся лишь основных моментов.
Дело в том, что такой взгляд описывает вертикаль власти[43]. Это хорошо, но недостаточно.
Проблем много:
Подобная схема – статическая. Она не объясняет людям, как работать, а руководителям – как управлять. Не помогает делать это разумно и эффективно.
Процессы в компании выполняются не по вертикали, а по горизонтали[44]: люди передают друг другу результаты своих этапов работы. В том числе – сотрудники разных отделов.
Автономия подразделений создает барьеры («заборы») на пути процессов.
А также конфликты между людьми. Например, продажи воюют с производством и с логистикой, производство – с закупками, бухгалтерия – со всеми, а отдел персонала безуспешно пытается их помирить. Склоки, сплетни и интриги отнимают кучу сил.
При этом люди годами работают вместе, а некоторые даже дружат. Такая вот нескучная «командность».
На головах руководителей и сотрудников вырастают короны – каждый мнит себя главным. И меряется короной с соседом. Примерно так (рис. 6):
Рисунок 6. Барьеры и короны
Сотрудники не видят своего вклада в общий результат работы компании. «Копают от меня и до следующего дуба», а зачем, какой в этом смысл?
Глубокое разделение труда, введенное Тейлором[45] и Фордом[46] в начале XX века, сильно повысило производительность. Но отняло у людей смысл работы, на которую они тратят столько времени и сил. Неудивительно, что сотрудники выгорают, им становится наплевать на себя, компанию и клиентов.
Инициатива и ответственность сотрудников стремятся к нулю.
Важнее не добиться результата, а хорошо показать себя перед начальником. Ну и, конечно, прикрыть свое мягкое место всевозможными бумажками, чтобы в случае чего не оказаться крайним.
Процессы идут медленно, со сбоями и потерями ресурсов, информация искажается на всех этапах.
Но кого это волнует? Разве что собственника. Хотя и он не знает, как в корне решить эту проблему. Использует привычные «оральные» методы управления. Это помогает, но слабо и недолго. Люди привыкают – приходится применять уже дубину.
Развитие если и происходит, то только по инициативе высшего руководства. Сотрудники живут по принципу «Еж – птица гордая. Не пнешь – не полетит».
Сотрудники – как дети малые. А руководитель – их «суровый отец» или «добрая мамочка»[47].
Ольга Мут. Я столкнулась с тем, что руководители еще думают, предлагают, а сотрудники инертны. Никаких предложений. Пришли, отработали, получили зарплату – и домой.
Мы уж и ценности разработали, и политики сделали, и требования расписали. И все плюсы от того, что мы должны вместе меняться под изменчивый мир.
Но тут у людей ступор. Не хотят – и всё.
Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы. Чтобы это изменить, нужно время.
* * *Откуда у людей склонность к авторитарному управлению? Почему они объединяются со «своими», воображают кругом «чужаков» и воюют против них?
Дело в истории рода человеческого. Мы стали цивилизованными существами[48] относительно недавно, а времена дикости длились сотни тысяч лет. Наши предки жили племенами, стаями. Другое, враждебное племя могло обитать совсем неподалеку. В таких условиях подчинение сильному и суровому вождю, защита своих соплеменников, нападение на чужаков были необходимыми условиями выживания.
Сейчас времена изменились. Но «племенное» мышление[49] все еще сильно. Полностью избавиться от него волевым усилием невозможно, оно включается автоматически. Полезно осознавать свои инстинкты и отмечать, когда они берут верх над разумом. Постепенно их влияние будет ослабевать.
Помогают и управленческие технологии, описанные в этой книге, например рабочие группы из сотрудников разных подразделений.
* * *Вообще-то авторитарный подход очень популярен, особенно в России. Сказываются давние традиции. На этом играют и многие консультанты, которые пишут книги про «эффективную эксплуатацию подчиненных» и т. п., обучают этому. Таков выбор этих людей, это на их совести.
Для меня очень важно, на какую мельницу я лью воду, в какую сторону помогаю меняться – людям, компаниям, моей стране и этому миру в целом.
* * *Процессный подход дает другой взгляд на бизнес (рис. 7).
Процессы – как реки. Они выполняются, протекают по материкам подразделений, существующим в организационной структуре компании[50].
Процессный и авторитарный подходы различаются на двух уровнях:
Рисунок 7. Процессный взгляд на компанию
• Логика работы бизнеса. Это его «твердая часть», «hard» – выражаясь компьютерным языком.
• Также важны и отличия в «тонком», незримом слое, в «софте»: корпоративной культуре, стиле управления и отношениях между людьми[51].
Рисунок 8. Авторитарный подход к управлению