в P&G. Его первая работа в компании была связана с маркетингом средства для мытья посуды Joy. Он стремительно рос в компании и в конечном счете возглавил североамериканское подразделение. К июню 2000 г. он проработал в компании уже 23 года и знал ее лучше, чем кто-либо другой[36].

«В компании был беспорядок, о котором все знали», — признавал Лафли[37]. Как и на поле боя, даже когда армия находится на грани поражения, Лафли не отвечал беспорядком на беспорядок. Напротив, он сосредоточил внимание на том, что у P&G всегда получалось лучше всего, — на росте существующих брендов. Средство — инновации и сотрудничество внутри компании. Он понимал, что реорганизация Джагера имела значение, но эти действия привели к хаосу: крупные бренды были подорваны, а инновации переоценены. Fortune писал: «Если предыдущий план всех шокировал, то новый поражал очевидностью. Любой сотрудник понимал: увеличить продажи имеющегося Tide проще, чем пытаться изобрести новый Tide»[38].

Взаимодействие было важной составляющей плана Лафли. Он поставил новую цель: «Мы хотим, чтобы все знали, что P&G взаимодействует — и внутри, и извне — лучше, чем любая другая компания в мире». Для этого Лафли должен был объединить компанию: «В июне 2000 г. мы не были командой. Мы боролись с огнем и пытались решить проблемы каждый сам у себя»[39].

Лафли не относится к тщеславным людям. Он коллекционирует баскетбольные карточки и комиксы. В его гараже вместо роскошных Ferrari — только два мотороллера Vespa. В нем есть доля скромности и умеренности. В то время как Джагер грубил, Лафли мягко убеждал людей в необходимости объединиться. Он говорил: «Я не из тех, кто кричит или ругается. Но не думайте, что я всегда такой. Я умею убеждать»[40].

Для создания инноваций Лафли призывал разработчиков к сотрудничеству со сторонними организациями[41]. Он также придавал особое значение традиционному подходу компании к инновациям: взаимодействие внутри отделов и обмен техническими знаниями для создания новых продуктов. С учетом широты ассортимента — мыло, памперсы, зубная паста, картофельные чипсы, лосьоны, моющие средства — компания обладала колоссальным потенциалом, чтобы различными способами объединять продукты для реализации новых интересных идей.

Возьмем, к примеру, отбеливающие полоски для зубов Crest Whitestrips, которые P&G представил в США в 2001 г. Что вы будете делать, если захотите отбелить зубы? Конечно, можно обратиться к своему дантисту и заплатить $500 за то, чтобы просидеть у него в кресле целый час. Можно заказать специальные каппы для зубов с жидкостью для отбеливания за $200 и затем каждую ночь надевать их. Либо можно пойти в Walgreens и купить там полоски Crest Whitestrips за $24,99.

Над этим продуктом трудились разработчики из трех разных отделов P&G. Сотрудники подразделения товаров по уходу за полостью рта предоставили информацию по отбеливанию зубов. Эксперты из подразделения товаров бытовой химии и по уходу за тканями поделились информацией по отбеливанию (изначально оно было разработано для стирки). Специалисты отдела корпоративных исследований и разработок занимались созданием пленочных технологий[42]. Три отдельных подразделения, взаимодействуя и объединяя технологии, успешно разработали доступный продукт для ярких улыбок. Кроме того, согласно информации на их сайте, добились «огромного успеха, строя отношения»[43].

Подобные случаи сотрудничества не происходят вдруг: они результат работы устойчивых организационных механизмов. Например, P&G создал более 20 профильных сообществ с 8000 участников. Каждое сообщество состояло из волонтеров, принадлежавших к различным сферам деятельности компании, и сосредоточивалось на тех областях знаний, которыми обладали участники (парфюмерия, упаковка, полимерная химия, дерматология и т. д.). Группы решали конкретные задачи и встречались для обмена передовым опытом. В интранете компании появился также раздел «Узнай у меня» («Спроси у меня»), где сотрудники могли описать свою бизнес-проблему и направить ее другим сотрудникам с соответствующим опытом. На более фундаментальном уровне сотрудники P&G получали повышения как внутри отдела, так и в подразделениях и бизнес-единицах за рубежом. В результате были созданы мощные перекрестные сети[44].

Подход Лафли помог добиться впечатляющих результатов. Он создал из организации, чьи менеджеры боролись лишь с проблемами в своих направлениях, единую компанию, лучшую в своем роде. В 2003 г. он высказался о лидирующей позиции компании в мире: «Что больше всего отличает эту группу от других, так это способность работать сообща»[45]. Органический рост Procter & Gamble составлял около 5 % в год с тех пор, как Лафли принял руководство. Не так уж и мало, учитывая размер компании.

В 2000–2008 гг. продажи выросли с $39 до $83 млрд, из которых $10,5 млрд были получены от сделки по приобретению Gillette. В то же время операционная маржа выросла с 14,2 % до устойчивых 20,5 %[46]. Сотрудничество — лишь один фактор успеха, однако решающий.

История Procter & Gamble показывает: взаимодействие дает поразительные результаты при условии, что проходит с умом. Лафли понимал, что цель сотрудничества — не оно само, а высокие результаты. Лидеры любой масштабной организации должны знать, когда и в каких отраслях взаимодействовать, а когда нет. В этой главе содержатся принципы самодисциплины для понимания, когда необходима коллаборация.

• Первая задача — определить доводы в пользу коллаборации. Нужно оценить, насколько коллаборация улучшит результаты.

• Вторая задача — оценить сильные стороны компании. Нужно рассмотреть потенциальные возможности организации в целом.

• Последняя задача — понять, когда говорить нет проекту коллаборации.

Нужно сформулировать правила, согласно которым принимать решение, когда внедрять коллаборацию, а когда нет.

Доводы в пользу коллаборации

Можно выделить три области потенциального роста бизнеса: внедрение инноваций, растущие продажи и оптимизированная деятельность в целом. В контексте некоммерческого предприятия это могут быть новые услуги, улучшенное качество обслуживания и налаженные внутренние процессы. Давайте рассмотрим каждую из этих возможностей.

Больше инноваций

Удачнейшие инновации возникают, когда люди из разных областей — бизнес-единиц, подразделений, производственных отделов, технологических центров, офисов продаж, отделов маркетинга, лабораторий — собираются вместе, рождают новые идеи, опираясь на взаимодействие, и занимаются развитием отличных продуктов.

Экономическая логика заключается в объединении имеющихся ресурсов — продуктов, знаний, технологий, брендов, идей — с целью создания чего-то нового из уже имеющегося[47]. Такая практика ведет к большему количеству инноваций с меньшими затратами.

Вся история P&G наполнена инновациями, основанными на рекомбинациях существующих технологий. Это у корпорации в крови. Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл начали сотрудничество в 1837 г. на берегу реки Огайо с производства свечей и мыла. Это послужило основой многих последующих комбинаций продуктов[48]. «Производство мыла дало знания и опыт работы с жирами и маслами, — объясняет технический директор P&G Гордон Браннер, — и это привело к созданию продуктов на основе растительных жиров, например Crisco»[49]. С тех пор компания начала развивать производство арахисового масла и картофельных чипсов. Чтобы получить масло, зерна нужно давить — так появилось знание о растительных волокнах. Позже это привело к выпуску бумажных и