Исследования Карпмана показывают, что драма проявляется внешне в нашем поведении, а внутри – через «голоса в нашей голове». За каждой ролью стоит диалог, происходящий в треугольнике внутренней драмы. Голоса исходят от родителей, близких, учителей и других людей, чьим мнением мы дорожим.

На публике Салли играла роль жертвы. Но будь у нас возможность проникнуть в ее голову, мы могли бы услышать такой диалог…

Внутренний преследователь: «Ты никогда ничего не добьешься! Ты такая же, как твоя никчемная мамаша!»

Внутренний спасатель: «И ты позволишь ему так с тобой разговаривать? Безропотным молчанием ты только ухудшаешь свое положение».

Внутренняя жертва: «Все это безнадежно. Что бы я ни делала, Фред все равно меня не оценит».

Фред выступал в роли преследователя. В голове у Фреда мог происходить следующий диалог…

Внутренний преследователь: «Ты мошенник. Если генеральный директор узнает правду, он уволит тебя в мгновение ока!»

Внутренний спасатель: «Если ты не покажешь им, кто тут босс, они начнут вытирать об тебя ноги».

Внутренняя жертва: «Никто меня не ценит. Я потерял контроль и упустил единственный шанс завоевать уважение генерального директора».

Джим играл роль спасателя. Что же происходило за кулисами сцены, на которой разворачивалась его драма? Возможно, он говорил себе следующее…

Внутренний преследователь: «Никому не нужны твои глупые советы. Все просто делают вид, будто прислушиваются к ним».

Внутренний спасатель: «Лучше постарайся убедить Фреда в своей незаменимости. Уж это наверняка принесет тебе настоящее признание».

Внутренняя жертва: «Готов поспорить, Фред повысил меня только потому, что я работаю сверхурочно, а вовсе не из-за моих талантов».

Прислушиваясь к собственным внутренним диалогам драмы, мы можем прежде всего разобраться в том, как формируются модели нашего поведения и почему мы избираем для себя те или иные внешние роли. На страницах этой книги мы постараемся проникнуть в суть проблемы, чтобы лучше понимать, как формируется и развивается треугольник внутренней драмы и что с ним делать.

Теперь, когда мы знаем, что за каждой моделью поведения стоит внутренний драматический треугольник, нам легче развивать в себе эмпатию в отношениях с другими. Вполне возможно, что они страдают, переживая внутреннюю драму.

Прекрасным весенним вечером в городе Ньютон в Канзасе я вышел на прогулку с женой и собакой. Мы брели по нашему излюбленному проселку, когда я услышал звук машины позади нас. Я обернулся и увидел занятную картину. Машина медленно двигалась по дороге, а рядом бежала собака на поводке, который торчал из окна авто. Похоже, хозяйка выгуливала своего питомца таким экзотическим способом.

Во мне тотчас проснулся преследователь.

— Как можно быть настолько ленивой и жестокой, чтобы ради собственного удобства так мучить собаку? — с издевкой произнес я, обращаясь к жене.

Но она не клюнула на наживку.

— Может, этому есть какое-то объяснение, — предположила она.

Я ничего не ответил и пошел вперед по дороге, разжигая внутреннюю драму и возмущаясь отсутствием у женщины за рулем мотивации и морали.

А потом машина притормозила рядом с нами.

— Мне так жалко мою бедную собаку, — виновато произнесла женщина. — На прошлой неделе я сломала ступню и теперь целый месяц не смогу ходить. Но мы с моей крошкой обожаем наши ежедневные прогулки, поэтому я решила продолжить их хотя бы так, пока снова не начну ходить. Как же я завидую вам обоим.

Прежде чем я успел сказать что-то своей жене или этой доброй женщине, у меня в голове прозвучали знакомые голоса:

«Нейт, ты чудовище! Проявил себя бездушным чурбаном, на что не раз обращала внимание твоя жена».

«Нейт, попробуй воздерживаться от суждений, пока не узнаешь все факты. Вспомни, что бывает, когда ты спешишь с выводами».

«Я такой идиот. Наверняка она заметила мое пренебрежение, когда подъехала ближе, и поняла, что я ее осуждаю. Как будто ей и без того мало страданий».

Люди обращаются к нам, в Next Element, прежде всего потому, что хотят снизить накал драмы. Они измучены, расстроены, сбиты с толку или разгневаны. Они пытаются достичь больших высот, но проблемы межличностного общения и взаимодействия мешают движению вперед. Рабочие команды воюют друг с другом, между отделами воздвигаются невидимые стены, вспыхивает нездоровая конкуренция, люди перестают разговаривать друг с другом. Исследования, проведенные H2H Dynamics — ведущей тренинговой компанией, имеющей огромный опыт в изучении человеческого поведения, — подтверждают, что 87% рабочих проблем, с которыми сталкиваются руководители, связаны с человеческим фактором{4}. Это согласуется с данными других исследований, которые показывают тесную связь между отношениями на рабочем месте и общей производительностью труда и эффективностью компании. В самом деле, разве может организация полностью реализовать свой потенциал при такой расточительной трате времени и сил на конфликты?

Лично вы идентифицируете себя с какой-либо ролью в драматическом треугольнике? Что вы чувствовали, когда читали о взаимоотношениях Фреда, Салли и Джима? Вы можете сказать про себя, что тоже работаете в Корпорации Драмы? А что происходит у вас в семье или спортивной команде? Какие личные и профессиональные последствия драмы вы замечаете?

Сценарий одного дня из жизни Корпорации Драмы, к сожалению, типичен для большинства организаций. И затраты, в которые выливается драма, просто ошеломляют. Исследование конфликтов на рабочем месте, проведенное в 2008 году, показывает, что американские служащие 2,8 часа в неделю проводят в конфликтах. Ежегодная стоимость такого времяпрепровождения составляет около $359 млрд в оплачиваемых часах (основываясь на средней почасовой оплате в $17,95), что эквивалентно 385 млн рабочих дней в году{5}. Добавьте к этому психологическую, физическую и эмоциональную нагрузку, и станет ясно, какие это колоссальные потери для национальной экономики.

К счастью, есть надежда! Хотя люди и предрасположены к драматическому поведению, я сомневаюсь, что большинство из нас хотят просыпаться по утрам с твердым намерением проявить себя с худшей стороны. С осознанием проблемы, усилиями, мужеством, поддержкой и практикой люди, команды и организации в целом могут существенно снизить уровень драмы и заменить ее более здоровыми и продуктивными моделями взаимодействия. Мы наблюдаем эти положительные перемены каждый день!

Группа компаний KASA производит системы управления для автоматизированной обработки материалов. Среди их заказчиков — мировые автогиганты, такие как General Motors и Toyota. Президент KASA Дэн Статтерхейм обратился в Next Element из-за нездоровой обстановки в руководстве его компании. Не то чтобы люди грызли друг другу глотки, но команда работала не так слаженно, как ему бы хотелось. Новая стратегия компании заключалась в том, чтобы стать «отличным местом для работы», и Дэн знал, что