Благодаря более позднему приходу на рынок имитаторы получают преимущество, исправляя недостатки первых предложений. Например, компания Disney не только эффективно использовала технические и организационные новшества действовавших студий мультипликации, но и смогла «распознать ограниченность существующей мультипликации с чрезмерным упором на героев комиксов, слабость или полное отсутствие сюжетов, слишком частые повторения, например, сюжетов погони, отсутствие характерности главных персонажей и плохое качество изображения»[18].
Поскольку имитаторы не связаны инвестициями, обязательными для пионеров рынка, они могут подстраивать свой продукт, учитывая меняющиеся вкусы потребителей, или переходить на технологии нового поколения. Примером тому служат компания Samsung и другие южнокорейские производители. Samsung безнадежно отставала в аналоговых технологиях, но совершила прыжок в эру цифровой техники. Изучив реакцию рынка, имитаторы могут изменять продукт, позиционируя его для получения менее рискованного и более надежного дохода.
Поскольку наибольшие выгоды от повышения производительности связаны не с первоначальной инновацией, а с последующими улучшениями, имитаторы зачастую могут предоставить потребителю не только улучшенный, но и значительно более дешевый продукт. Необходимость отслеживать многие, если не все действия инноватора заставляет имитаторов нести определенные расходы. Однако их общие затраты в большинстве случаев значительно ниже и обычно равны 60–75 % затрат инноватора[19]. При низкой марже такой разрыв имеет огромное значение. Он позволяет имитаторам совершать конкурентные маневры, от значительного снижения цен (т. е. передачи сэкономленных средств потребителю) до предложения продуктов более высокого качества, улучшения дистрибуции и обслуживания или увеличения сроков и улучшения условий гарантии (в качестве компенсации за менее известный бренд). С другой стороны, сэкономленные средства можно направить на… инновации.
Имитаторы также менее склонны почивать на лаврах — состояние, весьма характерное для опьяненных успехом инноваторов и пионеров, которое нередко приводит к недооценке угроз, маячащих в зеркале заднего вида. Имитаторы обычно одержимы мыслями о том, что кто-то может последовать за ними, и лучше подготовлены к отражению атак. Джонни Ши, председатель совета директоров компании Asustek, отметил: «Мы не можем забывать о тех, кто бежит за нами»[20]. Поскольку имитаторы часто могут дифференцировать свои продукты от оригинала, они более внимательно относятся к появлению технологий, способных кардинально изменить правила игры. Первые студии мультипликационных фильмов не спешили применять появившиеся звук и цвет, а компания Disney быстро оценила открывающиеся возможности и использовала их, чтобы вырваться в лидеры.
В заключение добавим, что имитаторы часто работают с несколькими моделями и поэтому никогда не забывают, что двигаться вперед можно несколькими путями. Это является залогом успеха дальнейшей имитации, а также сфокусированной инновации. Таким образом, неудивительно, что самые прибыльные инновации часто содержат немалую долю имитации[21].
Меняющееся лицо имитации
В прошлом имитация нередко становилась результатом случайного стечения обстоятельств. Рей Крок наткнулся на ресторан McDonald’s, когда предлагал на продажу аппараты для молочного коктейля. При посещении американского супермаркета руководители японских автомобильных компаний заметили, что запасы товаров пополняются автоматически, и вдохновились идеей организации производства по принципу «точно вовремя».
Это были счастливые случайности, а вовсе не результат продуманного, спланированного процесса. Неудивительно, что в других случаях возможности оставались нереализованными. Проводя исследования ведущих компаний, Теодор Левитт обнаружил, что «ни одна из них не имела какой-либо политики, регулирующей ее ответ на инновации других»[22]. В результате даже в тех случаях, когда имитация инициировалась, она часто оказывалась неудачной. Так произошло с компаниями Remington и L. C. Smith, которые не смогли отвоевать значительную долю рынка у лидера, компании Underwood, скопировав ее революционную разработку пишущей машинки[23].
Многие имитаторы появляются после того, как пионеры или ранние последователи занимают прочное лидерство или наводняют рынок своим продуктом. Другие терпят неудачу, поскольку слепо следуют формуле конкурента, не обладая его возможностями. Поясняя, почему Merrill Lynch и Citigroup понесли огромные убытки от низкокачественных кредитов, в то время как Goldman Sachs и J. P. Morgan сумели их избежать, газета The Wall Street Journal предположила, что причиной стало стремление первых скопировать успех Goldman Sachs, не имея его компетенций и опыта. Другим имитаторам не удается определить все тонкости модели, в результате чего их копии проигрывают оригиналу. Так случилось с авиакомпанией Delta, которая дважды неудачно пыталась клонировать модель Southwest Airlines.
Потенциал имитации, который в то же время является и ее проблемой, можно продемонстрировать на примере сектора персональных компьютеров и двух его лидеров: Hewlett-Packard (HP) и Dell. Компания HP, основанная на инновациях, часто подвергалась критике из-за того, что не полностью задействовала свою инновационную способность. С усилением конкуренции она ограничила расходы на НИОКР, стала больше использовать технологии партнеров, перешла с фирменных компонентов на стандартные для отрасли и усилила экономию от оптимизации цепочки поставок. Она стала пожинать плоды других отраслей бизнеса и слилась с Compaq, сократив расходы на инновации. HP отказалась от инновации ради «сфокусированной инновации», чтобы «изобретать технологии и услуги, повышающие стоимость бизнеса»[24]. Хотя представители фирмы не сказали этого напрямую, приведенные цитаты означают, что инновацию можно предпочесть имитации, только если она способна принести больше прибыли бизнесу.
Компания Dell тоже обратилась к сфокусированной инновации, но по совершенно противоположным причинам. Не имея конкурентного преимущества в технологии, она выбрала «инновацию в области сроков вывода на рынок», используя прямые продажи и снижая затраты на инновацию продуктов. Ее расходы на НИОКР составляли четверть от расходов HP, а генеральный директор Dell Кевин Роллинз с удивлением вопрошал: «Если инновация — конкурентное оружие, почему она не переводится в прибыльность?»[25] Для компенсации расходов Dell активно применяла копирование дизайна и технологий. По словам одного аналитика, «они творчески применяют инновацию для поддержания своего конкурентного преимущества и копируют все остальное»[26].
Стратегия Dell дала трещину, когда конкуренты повторили ее модель прямых продаж, не отказавшись от розничных каналов, и отдали производство на аутсорсинг в Азии, лишив Dell преимуществ низкой себестоимости. После этого Dell попыталась наладить сбыт по розничным каналам, которым отдавала предпочтение HP, но, как заметил один из аналитиков, «дело в том, что они бросили вызов лидеру продаж, имея серьезные проблемы в области цен и возможностей»[27].
Этот пример показывает, что имитация является или, во всяком случае, должна быть частью всеобщей стратегии. Она должна применяться дозированно, с учетом особенностей бизнеса и возможностей компании, и должна быть тесно связана с инновацией.
Найти золотую середину между инновацией и имитацией непросто, поскольку ситуация здесь постоянно меняется. К примеру, фармацевтические компании в начале