Причина этому – эффект ореола. Традиционно мы сначала определяем успешную компанию и только потом выбираем какой-либо из ее подходов для подражания, предполагая, что именно он поспособствовал успеху. Однако не так просто определить, что́ именно в работе Apple и General Electric привело эти корпорации на вершину. Какие именно процессы и подходы, которые эти компании применяют (или наоборот отвергают), составляют рецепт феноменального результата. Авторы бесчисленного множества книг по менеджменту пытались найти ответ на этот вопрос. Изучая компании с «лучшим руководством» или наиболее «визионерские» проекты, аналитики пытаются выделить решающие факторы (особенно хорошо, если их можно списать на влияние отдельных лидеров), которые объяснили бы успех. К сожалению, поиски универсальных правил делового успеха пока ничем не увенчались.
Из всех методов управления, что применялись в General Electric, самым известным стало «принудительное ранжирование», которое ввели в 1980-х. Это была система оценки эффективности сотрудников, в соответствие с которой каждый руководитель должен был определить, к какой из трех категорий относятся его подчиненные: 20 процентам «отличников», 70 процентам сотрудников средней производительности или 10 процентам низкоэффективных. Как объяснял Джек Уэлч: плохо работающим сотрудникам «дается шанс улучшить показатели, а если они им не воспользуются в течение года или около того, их увольняют. Так все и работает».
Многие компании пробовали применить такой же подход. Успех General Electric вызывал всеобщее уважение, а логика принудительного ранжирования казалась безупречной. Кто мог усомниться, насколько талант и работоспособность сотрудников важны для успеха компании? Кто не захочет постоянно улучшать качество персонала? Кто будет спорить, что увольнение неудачников автоматически поднимает среднюю производительность коллектива?
И тем не менее большинство корпораций, которые пытались внедрить принудительное ранжирование, вскоре от него отказывались. В 2009 году эту практику применяли 49 процентов американских корпораций, а в 2011 – только 14 процентов. Отделы по работе с персоналом отмечали, что этот метод очень плохо сказывался на командном духе, мотивированности и креативности сотрудников, а еще приводил к интригам и фаворитизму. Даже в General Electric перешли на более тонкие методы оценки эффективности. Видимо, причины успеха компании были более сложны и разнообразны, чем применение отдельной кадровой практики.
Но и это еще не все. Давайте представим, что мы можем с уверенностью определить, применение каких именно бизнес-подходов обусловило успех Apple и General Electric. Нам все еще нужно выяснить, какие из этих подходов можно применить в нашей конкретной ситуации, а какие – нет.
Вспомним еще раз историю J. C. Penney. Мы знаем, что Рон Джонсон отказывался тестировать новую стратегию ценообразования, сославшись на Стива Джобса, презиравшего маркетинговые исследования. На самом деле многие руководители запускают новые продукты, руководствуясь исключительно интуицией. «Потребитель может сформулировать запрос только на то, с чем уже знаком», – объясняют они. А значит, творчество и уверенность важнее результатов фокус-групп.
Такая аргументация действительно имеет смысл – для прорывных инноваций. Если компания собирается радикально изменить потребительское поведение, есть повод усомниться в прогностической силе маркетинговых исследований (по крайней мере, в их наиболее традиционной форме). Однако удивительным образом этот довод приводят, отказываясь от тестирования незначительных изменений, например расширения продуктовой линейки или запуска нового продукта взамен существующего. Разница между выпуском на рынок первого в мире планшета iPad и печенья с новым вкусом очевидна каждому, но ведь так хочется представлять, что ты – Стив Джобс.
Есть еще одна проблема, к которой приводит поиск лучших практик. Он отвлекает компанию от того, что могло бы дать настоящее преимущество: дифференциации и поиска новых подходов. Хорошая стратегия должна отличаться от стратегии конкурента, а значит, повторение – никогда не будет удачным решением.
Если конкретнее, подходы, которые принято называть «лучшими практиками», обычно делятся на два типа. Первый тип – это операционные инструменты: методы и подходы, которые доказали свою эффективность в ряде других компаний. В ИТ, маркетинге, производстве, логистике и многих других областях эти практики очевидно могут увеличить операционные показатели. Но сами по себе ощутимого стратегического преимущества они не дают. И причина вполне проста: конкуренты могут использовать их с тем же успехом, что и вы. И рассчитывать, что применение этих практик принесет глобальный успех, значит путать стратегию с операционной эффективностью – распространенная и опасная ошибка.
Другой тип лучших практик относится к стратегическому позиционированию. Если вы изучаете стратегию конкурента и называете ее «лучшей практикой», а потом пытаетесь применить у себя, получается, что в сфере вашей деятельности существует только одна стратегия победы. А значит, успеха можно достичь, только ориентируясь на тот же потребительский сегмент, используя те же каналы сбыта, применяя ту же систему ценообразования. Путем имитации стратегии часто идут авиакомпании, розничные сети и операторы сотовой связи. В результате возникает конкуренция без дифференциации, главным параметром которой становится цена. И такая конкуренция разрушает любой рынок и ценность продукта для всех его участников. Копирование чужой стратегии, какой бы эффективной она ни казалось, ведет только в тупик.
Анализ успеха лидеров бизнеса может быть полезным. Поклонение идолам работает куда реже. Иногда лучшие практики стоит оставить тем, кто их первым придумал.
Все, что делал Стив Джобс – великолепно, поэтому я буду делать так же: ошибка выжившего
Особенно важно дважды подумать, прежде чем повторять за теми, кого мы считаем гениальными. Это третья ошибка, которую мы совершаем, когда ищем пример для подражания. Когда мы говорим: «Стив Джобс – гений» и делаем вывод: «следовательно, я должен делать все то же самое», то забываем про вторую посылку силлогизма: «я тоже гений». Например, Михаэль Шумахер, без сомнения, великолепный водитель, но, садясь за руль, вам же не приходит в голову применять его «лучшие практики». Вы знаете, что они подходят только для супергонщика. Логическая ошибка в этом примере становится очевидной, но часто ускользает от нас, когда речь заходит о методах супербизнесмена.
Взять, к примеру, признанного суперинвестора Уоррена Баффета. В течение полувека Баффет вкладывал деньги с неизменным успехом и к 2020 стал третьим в списке самых богатых людей мира с состоянием в более 80 миллиардов долларов. Инвесторы очень любят изучать инвестиционные стратегии Баффета. Они кажутся достаточно простыми, а сам Баффет обычно описывает их конкретно и прямо: делай, что понимаешь; не лезь в очередной популярный финансовый пузырь; не бойся держать активы десять, двадцать, тридцать лет, если у них есть потенциал роста; не увлекайся чрезмерной диверсификацией портфеля. Десятки тысяч акционеров Berkshire Hathaway – инвестиционной компании Баффета – ежегодно совершают паломничество в Омаху, штат Небраска, где расположена штаб-квартира компании, чтобы услышать «Оракула Омахи», познать его принципы инвестирования и научиться их применять.
Однако огромное количество примеров