Каждую из этих ошибок подтверждал не один пример из реальной жизни. Это были яркие и запоминающиеся истории, особенно они нравились менеджерам, склонным к злорадству. (Тридцать пять таких историй приведены далее в этой книге.)
Но дело не в каждом отдельном провале. Дело в том, что после принятия определенного типа решения, неудача значительно более вероятна, чем успех. Да, из этого правила есть исключения: некоторые сверхдорогие приобретения оказались успешными, некоторые компании сумели реорганизовать бизнес в ответ на прорыв конкурентов и так далее. И это давало определенную надежду менеджерам, оказавшимся в схожих ситуациях. Но – статистически – удачи были исключением. Нормой же был провал.
Подводя итог, можно сказать, что иногда стратегические решения, оказавшиеся чрезвычайно удачными, были основаны на нестандартном подходе и нарушении устоявшихся правил, как в случае моего первого клиента. Однако провалы редко бывали необычными и выдающимися. К ним приводили решения, которые принимались уже сотни раз в прошлом и с точно таким же результатом. Если перефразировать первые строки «Анны Карениной»: каждая успешная стратегия успешна по-своему, но все неудачи похожи друг на друга.
Теория плохих менеджеров, и почему она не работает
Традиционным объяснением неудач остается ровно та же мысль, которую высказали большинство моих коллег, когда мы работали над тем самым первым делом: виноваты плохие, некомпетентные и порой сумасшедшие руководители! Каждый раз, когда в новостях пишут об очередной разорившейся компании, всю ответственность возлагают на руководство. В книгах о бизнесе авторы с уверенностью рассказывают, как недостатки характера и пороки топ-менеджеров заставляют их совершать «непростительные ошибки». Причем обычно они используют древний список семи смертных грехов. Леность и уныние (которые в более понятных современному бизнесу терминах называют «халатность»), гордыня (она же «высокомерие»), и конечно, алчность (с ней все и так понятно). Время от времени упоминают гнев, зависть и даже чревоугодие[4]. Остается похоть… ну, этого дела в новостях более чем достаточно.
Мы превозносим руководителей успешных компаний в рамках Теории великих людей[5] и точно также готовы принять на веру Теорию плохих менеджеров. Хорошие менеджеры достигают хороших результатов, а в плохих результатах виноваты плохие менеджеры. Это объяснение очень удобно с моральной точки зрения и обосновывает привлечение руководителей к ответственности (а также объясняет щедрые вознаграждения за успехи). Такой подход кажется логичным, по крайней мере, на первый взгляд: если руководитель, несмотря на многочисленные предупреждения, повторяет ошибки, совершенные до него множество раз, – с ним явно что-то не так.
Однако при ближайшем рассмотрении становятся очевидны недостатки этой теории. Во-первых, определять успешность решений и компетентность менеджеров по результатам, то есть постфактум, бесполезно с практической точки зрения. Если вам нужно принять решение (или выбрать человека, который будет это делать), то определить, хорошее ли это решение (или компетентен ли человек), необходимо до того, как вы получите результат. На примере того, как разделилось мнение моих коллег относительно клиента из первой истории, мы видим, что непосредственно во время принятия решения нет надежного способа определить, насколько эффективен человек, его принимающий. Невозможно даже понять, «хорошим» или «плохим» окажется каждое конкретное решение, если только вы не способны видеть будущее.
Во-вторых, если все компании склонны совершать одни и те же ошибки, то было бы нелогично приписывать эти ошибки руководителям, которые в каждом конкретном случае разные. Конечно, плохие руководители будут принимать плохие решения. Но в таком случае, это должны быть разные плохие решения? Когда же мы видим тысячу одинаковых ошибок, у них, вероятно, будет одно объяснение.
В‑третьих, и это самое главное, называть руководителей некомпетентными или сумасшедшими просто глупо. Люди, которые стали директорами крупных успешных корпораций, десятки лет упорно трудились, раз за разом доказывая свою компетентность, проявляя выдающиеся умения и последовательно добиваясь успехов. И если не прибегать к сверхъестественным предположениям, что управляющая должность разрушительно влияет на умственные способности («если Бог хочет наказать, то отнимет прежде разум»[6]), считать, что многие из руководителей крупных компаний – посредственные стратеги, не умеющие принимать решения, просто бессмысленно.
Таким образом возникает любопытная дилемма: плохие решения принимают не плохие руководители, а чрезвычайно успешные, прекрасно подготовленные, весьма уважаемые люди. Им помогают консультанты и компетентные коллеги, у которых есть доступ к любой необходимой информации и стимулы для эффективной работы.
Это не плохие руководители. Это хорошие, а зачастую великие руководители, которые принимают предсказуемые плохие решения.
Спасение в бихевиоризме
Бихевиоризм поможет найти разгадку этой тайны. Поскольку люди живут и действуют не так, как предписывают модели рационального принятия решений, разработанные экономистами-теоретикам, они совершают ошибки. И не просто ошибки: они систематические, неслучайные и предсказуемые. Эти систематические отклонения от экономической рациональности мы называем «искажениями». И не нужно придумывать директоров-психов – здравомыслящие люди, в том числе руководители, будут совершать ошибки, которые уже были совершены тысячу раз до них!
Понимание этого факта во многом объясняет популярность бихевиористического подхода среди бизнесменов и государственных служащих. Однако он до сих пор не настолько популярен, чтобы серьезно повлиять на процессы принятия решений топ-менеджерами. Пока самыми распространенными формами применения этого подхода стали преодоление бессознательных предубеждений и теория подталкивания – возможно, вы о них уже слышали.
«Бессознательные предубеждения», для преодоления которых разработаны специальные программы, – это предрассудки, влияющие на наше общение с людьми, особенно с представителями различных меньшинств. Все больше компаний начинают обращать внимание на проблемы сексизма, расизма и других предубеждений и организуют специальные тренинги, в рамках которых сотрудники учатся распознавать бессознательное поведение и контролировать его. В процессе обучения участники узнают, что, несмотря на благие намерения, они подвержены предрассудкам, и учатся по-новому воспринимать представителей меньшинств и менять свои бессознательные ассоциации. (Эффективность подобных программ – предмет жарких дискуссий, но он не относится напрямую к теме нашей книги.)
Если описанный выше подход нацелен на устранение предубеждений, то второй предполагает их использование во благо. Авторы теории подталкивания Ричард Талер и Касс Санстейн описывают это в своей книге «Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши решения о здоровье, благосостоянии и счастье»[7].
Все начинается с дискуссии, возникшей, возможно, одновременно с политической наукой: если выбор граждан приводит к неудовлетворительному результату с точки зрения самих граждан, что в этом случае делать правительству?