Так почему же истории Apple и Стива Джобса неотделимы в нашем сознании? Да потому, что мы ничего так не любим, как истории о великих героях. Это один из самых глубоких и древних архетипов. И все потрясающие свершения мы приписываем этому самому архетипическому герою. Роль остальных членов команды мы недооцениваем, равно как влияние внешней среды, конкурентов и самое главное – удачи (в хорошем или плохом смысле).
Так, Рон Джонсон стал героем истории успеха: истории создания магазинов Apple Store. Другие производители компьютерного оборудования, например Gateway, и раньше пытались создавать собственные сети продаж и неизменно терпели сокрушительную неудачу. «Никто не верит, что производитель компьютеров сумеет их эффективно продавать», – написал один финансовый аналитик. А потом Apple Store доказали, что скептики ошибались. Чуть меньше чем за десять лет компания выручила 9 миллиардов долларов, а сами магазины стали источником вдохновения для мировой розничной торговли.
Расположенные в дорогих районах, с уникальным дизайном, великолепным уровнем сервиса и новыми технологиями (например, системой, исключающей очереди на кассе) магазины Apple Store перевернули подход к продаже электроники. И несмотря на влияние Джобса, они явно были детищем Джонсона. Его называли «царем Мидасом ритейла», по мнению одного из экспертов: «все, к чему прикасался Рон Джонсон, превращалось в золото. Он понимает розницу как никто другой».
И тем не менее историю магазинов Apple Store можно интерпретировать совершено иначе. Считая главной причиной успеха магазинов их инновационный подход, мы забываем весьма важный момент: три самых успешных продукта за всю историю потребительской электроники. Если посмотреть на динамику выручки, то многое становится понятно. Открытие первых магазинов в 2001 году совпало с запуском продаж плеера iPod, революционного для своего времени устройства. Настоящий бум начался в 2008 году, когда выручка выросла на 50 процентов – это произошло сразу после того, как на рынке появился iPhone. Затем прибыль держалась примерно на одном уровне, пока в 2010 не взлетела с 6,5 миллиардов долларов до 9 – этим компания обязана выпуску планшета iPad.
Другими словами, причинно-следственная связь между дизайном магазинов Apple Store и их популярностью – в лучшем случае незначительна. Покупатели, ночами стоявшие в очередях перед магазинами, пришли не любоваться мраморными полами и деревянными панелями, они хотели получить продукт, который был доступен исключительно в этих магазинах. Чтобы осознать это, попробуйте провести небольшой мысленный эксперимент. Представим, что за продвижение отвечал бы человек с менее развитым воображением, чем Рон Джонсон, и в результате Apple Store были бы самыми обычными магазинами электроники, каких много. Вероятно, восхищались бы ими меньше. Но учитывая огромный спрос на технику Apple, которая в первую очередь поставлялась именно в фирменные магазины, продажи были бы не менее высокими, а успех компании беспрецедентным.
Ценность этого наблюдения не в его оригинальности, а наоборот, в его очевидности. Ни для кого не новость, что успех магазина во многом зависит от того, что именно в нем продают. И справедливости ради нужно сказать, что Рон Джонсон прекрасно это понимал. Только этим можно объяснить энтузиазм, с которым он принялся менять ассортимент магазинов J. C. Penney (то есть то, что там продавали), даже рискуя традиционной клиентской базой. И тем не менее, читая историю J. C. Penney, вы, возможно, подумали, что со стороны Рона Джонсона было довольно глупо пытаться повторить успех с Apple Store в J. C. Penny. Однако вам вряд ли пришла в голову мысль, что этот успех не имел никакого отношения к самому Рону Джонсону.
Об этом не подумали не только вы. Средства массовой информации, фондовый рынок и, конечно, совет директоров J. C. Penney не сомневались, что именно Джонсон сыграл ключевую роль во взлете Apple Store. Не отдавая себе отчета, мы неизменно приписываем успех (или поражение) конкретным людям, их выбору, чертам характера, но никак не обстоятельствам. Это наша первая ошибка: ошибка атрибуции.
Стив Джобс – гений, поэтому все, что он делает безупречно: эффект ореола
Вторую ошибку мы совершаем, когда, восхищаясь героем, мы начинаем изучать его жизнь, решения, методы работы – и находить в них смысл. Американский психолог Эдвард Ли Торндайк описал эту ошибку в 1920 году и назвал ее эффектом ореола или эффектом гало. Когда мы составляем первое впечатление о человеке, то все, что мы узнаем о нем позже, воспринимается в «ореоле» этого первого впечатления. Например, высокие мужчины считаются лучшими руководителями (и при прочих равных получают большую зарплату). Или, например, избиратели судят о кандидатах в том числе и по внешнему виду: политик должен «выглядеть соответствующе». По сути, мы используем легкодоступную информацию (рост или внешний вид), чтобы не тратить силы на куда более сложный процесс оценки (например, лидерских качеств или компетентности).
Фил Розенцвейг в книге «Эффект ореола»[12] показал, что этот эффект применим не только к отдельным людям, но и к компаниям. Наиболее доступными характеристиками являются узнаваемость бренда и финансовая успешность. Поэтому неудивительно, что образцовыми компаниями мы считаем те, чьи продукты нам хорошо знакомы (сколько логотипов с надкусанным яблоком вы увидите прямо сейчас, если оглянетесь вокруг?). И так же предсказуемо мы будем ориентироваться на успех компаний, чьи акции показывают впечатляющий рост на бирже.
Биржевой успех привел к тому, что не только Apple, стала примером для изучения и подражания. Наверное, лучшим примером будет General Electric времен звездного директора Джека Уэлча. Уэлч, которого журнал Fortune в 1999 году назвал «руководителем века», был у руля компании в тот период, когда капитализация General Electric росла беспрецедентными темпами: за время его работы акционеры получили прибыль примерно в 5200 процентов. Это намного больше, чем получили за то же время акционеры других крупных американских корпораций, входящих в индекс S&P 500[13]. Как и сейчас в случае с Apple, успех General Electric породил бесконечное количество попыток подражаний. Что и говорить, если Джек Уэлч сам поощрял менеджеров General Electric копировать друг друга, перенимая «лучшие практики» внутри корпорации. А если лучшие практики одного подразделения крупного и разнообразного бизнеса можно применить в другом, то почему нельзя столь же успешно использовать их в другой компании?
Ответ на этот вопрос не столь очевиден. Повторение «лучших практик» кажется вполне оправданной идеей. Перенимая чужой опыт, мы надеемся преодолеть излишнюю самонадеянность, лень и синдром «не мы это придумали», который заставляет руководство компаний отвергать идеи, пришедшие извне. И все было бы прекрасно,