● Обсуждайте конкретное поведение, а не личность.
● Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз.
● Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период.
● Ведите диалог, а не монолог.
● Говорите правду.
4. АЛГОРИТМ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ НОРД1. Наблюдайте за действиями сотрудника и сформулируйте обратную связь.
2. Опишите сотруднику контекст, его действие и результат или задайте вопрос, побуждающий сотрудника сделать это самостоятельно.
3. Реакция: сделайте паузу или задайте вопрос, чтобы убедиться, что сотрудник согласен с вашей обратной связью; обсудите возможные разногласия.
4. Дальнейшие действия: выскажите позитивное напутствие или договоритесь о конкретном изменении поведения.
5. КАК ПРИНИМАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ В РОЛИ СОТРУДНИКА● Будьте инициатором – запрашивайте обратную связь.
● Слушайте, уточняйте, не защищайтесь.
● Благодарите за обратную связь.
● Сообщайте о своей реакции и намерениях (рис. 3.1).
Глава 4. Проведение совещаний
1. ЧТО ТАКОЕ СОВЕЩАНИЕ● Совещание – это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.
● Основные виды совещаний:
1. Информационное совещание;
2. Анализ и разработка решения;
3. Принятие решения;
4. Планерка;
5. Статус-встреча.
● Результат совещания можно оценить по двум критериям:
1. Он разделяется участниками (люди вовлечены и согласны), и
2. Решения или договоренности правильные, хорошие по содержанию.
2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЕДЕНИИ СОВЕЩАНИЙ● Слишком много совещаний.
● Плохая подготовка.
● «Вещания».
● Уходы в сторону от повестки.
● Слабые навыки управления дискуссией.
● Отсутствие протоколов или плохие протоколы.
3. ПРИНЦИПЫ ПОДГОТОВКИ И ВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ● Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников.
● Правильно планируйте состав и количество участников.
● В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему совещания.
● Приглашайте заблаговременно.
● Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники.
● Начинайте и заканчивайте вовремя.
● Фокусируйте дискуссию на повестке.
● Уважайте участников.
● В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте договоренности.
● Оценивайте эффективность совещаний.
● Создавайте краткие и содержательные протоколы.
4. АЛГОРИТМЫ РАЗРАБОТКИ ПОВЕСТКИ И ВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ● Этапы дискуссии: синхронизация → расхождение → сведение. Для реализации каждого этапа можно использовать различные методы обсуждения (табл. 4.3).
● Проще всего представить повестку совещания в виде последовательности содержательных вопросов (типовые повестки приведены в главе 4).
5. КАК УЧАСТВОВАТЬ В СОВЕЩАНИЯХ● Готовьтесь к совещаниям.
● Приходите вовремя.
● Не уходите в сторону от повестки.
● Не отвлекайтесь на гаджеты и не ведите параллельные разговоры.
● Высказывайтесь коротко и ясно.
● Слушайте и уважайте других.
Глава 5. Кадровые решения
1. ЧТО ТАКОЕ КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ● Кадровые решения – это подбор, перемещение и увольнение. Иначе говоря, это решения, меняющие состав команды непосредственных подчиненных. К кадровым решениям можно отнести также удержание и исправление, поскольку эти практики оберегают состав команды от нежелательных изменений.
● Необходимо согласованное распределение ролей в кадровых решениях между руководителем, его вышестоящим руководителем, HR-службой и сотрудниками (вариант распределения приводится в табл. 5.1).
2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЯХ● Путаница с источниками персонала: брать со стороны, когда следует выращивать внутри организации, и наоборот.
● Слишком высокая или слишком низкая планка требований.
● Промедление или поспешность.
3. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ● Не делегируйте интервью с финалистами.
● При необходимости используйте право вето руководителя на подбор подчиненных.
● Планируйте достаточно времени на интервью.
● Определите важнейшие критерии отбора.
● Готовьте и задавайте полезные вопросы:
1. Биографические;
2. Поведенческие (СТАР);
3. Практические задания.
● Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать кандидата или спорить с ним.
● Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата.
● Вас тоже оценивают и выбирают – «продавайте» вакансию.
● Проверяйте рекомендации.
4. АЛГОРИТМ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕДо интервью
1. Прочитайте имеющиеся материалы (резюме и др.).
2. Обдумайте, какие критерии вы хотите оценить. Напишите список из 10–12 вопросов.
3. Сформулируйте главное, что вы хотите рассказать кандидату про организацию и вакансию.
В ходе интервью
4. Поприветствуйте кандидата, представьтесь, познакомьтесь с ним.
5. Обозначьте план интервью.
6. Задайте вопросы из своего списка и запишите ответы кандидата.
7. Ответьте на вопросы кандидата про организацию и вакансию.
8. Обозначьте порядок дальнейших действий и дружелюбно попрощайтесь.
После интервью
9. Оцените ответы кандидата и сформулируйте решение.
10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите дальнейшие шаги и сроки.
5. ПРИНЦИПЫ УДЕРЖАНИЯ, ИСПРАВЛЕНИЯ И УВОЛЬНЕНИЯ● Не допускайте сюрпризов.
● Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней.
● Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно заменить.
● Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением: это деловые переговоры, а не межличностный конфликт.
● Не путайте исправление и развитие.
● Выдавайте новый кредит доверия исправившимся – или расставайтесь.
● Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо.
● Не затягивайте встречу по увольнению.
6. АЛГОРИТМЫ ВСТРЕЧ ПО УДЕРЖАНИЮ, ИСПРАВЛЕНИЮ И УВОЛЬНЕНИЮВстреча по удержанию
1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника.
2. Решите: удерживать или отпустить.
3. Поговорите о причине подробнее.
4. Переформулируйте проблему в возможность.
5. Договоритесь о следующем шаге.
Встреча по исправлению
До встречи
1. Определите конкретные результаты и поведение, которое должно измениться.
2. Сформулируйте, как должны выглядеть результат и поведение к конкретному сроку.
3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.
4. Пригласите сотрудника на встречу.
В ходе встречи
5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия (отсутствия изменений).
6. Добейтесь принятия ответственности за проблему.
7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за проблему, переходите к беседе по увольнению.
8. Обсудите план исправления.
9. Договоритесь о точках и способе контроля.
10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.
11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если приложит усилия.
После встречи
12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план исправления.
13. Проводите промежуточные контрольные встречи (не отменяйте их).
14. В конце периода зафиксируйте исправление либо увольте сотрудника, если исправления не произошло.
Встреча по увольнению
До встречи
1. Перечитайте пункты трудового договора сотрудника, которые относятся к прекращению работы в организации.
2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию, необходимую для увольнения.
3. Напишите план действий на оставшийся срок. Продумайте план «Б» на случай, если сотрудник не примет условия.
4. Уведомите вышестоящего руководителя о беседе с сотрудником.
5. Пригласите сотрудника на встречу (в сложных случаях – вместе с HR-службой).
В ходе встречи
6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше желание прекратить трудовые отношения и основную причину.
7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.
8. Обсудите условия увольнения.
9. Договоритесь о плане действий на оставшийся срок.
10. Уточните, есть ли у сотрудника вопросы, и обсудите их.
11. Предложите сделать первый шаг плана действий сразу, как можно быстрее.
После встречи
12. Контролируйте выполнение плана сотрудником.
7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ПРИНЯТИИ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ, КОГДА ОНИ КАСАЮТСЯ ВАС● Осознайте свои критерии выбора места работы и выбирайте то, что вам подходит.
● Не врите на интервью.
● Полюбите свою работу, чтобы добиться в ней успеха.
● Примите решение: исправить ситуацию или уйти.
● Увольнение – это крах или возможность для нового старта? Каждый решает сам.
Глава 6. Оценка эффективности и потенциала
1. ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА● Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.
● Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода.
● Потенциал – это прогноз будущей эффективности сотрудника, например при повышении или ротации. Потенциал определяется способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб своих задач.
● Процесс регулярной оценки неразрывно связан с остальными практиками регулярного менеджмента и не работает без них.
2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКЕ● Нечеткость целей и принципов работы.
● Бюрократия и формализм вместо открытого диалога.
● Боязнь выносить суждения о работе людей и иметь дело с последствиями.
● Обсуждение только цифр, а не вклада.
● Системы премирования, искажающие мотивацию.
● Неумение оценивать потенциал.
3. ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА● Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник.
● Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников.
● Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд.
4. АЛГОРИТМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛАВстреча по оценке эффективности
Проводится непосредственным