До встречи
1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. Проанализируйте результат по каждой цели и вклад сотрудника.
2. Сформулируйте интегральную оценку вклада.
3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу.
4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече.
5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.
В ходе встречи
6. Обозначьте цель и повестку встречи.
7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.
8. Выскажите свои комментарии и оценку.
9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам организации.
10. Выскажите свои комментарии и оценку.
11. Обсудите расхождения в оценках, если таковые есть.
12. Обсудите пожелания сотрудника к вам (к руководителю).
13. Завершите встречу либо перейдите к обсуждению целей будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника.
После встречи
14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (профиль сотрудника), за исключением раздела, посвященного потенциалу.
Встреча по оценке потенциала
Как правило, проводится руководителем +1.
До встречи
1. Составьте список сотрудников для оценки потенциала.
2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните, кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее высоким потенциалом.
3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII; см. табл. 6.1) находится текущая должность сотрудника.
4. Назначьте встречи с сотрудниками.
В ходе встречи
5. Обозначьте цель и повестку встречи.
6. Уточните реальный функционал должности сотрудника (если необходимо).
7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных проектов и задач в опыте сотрудника.
8. Обсудите, насколько сотрудник мотивирован наращивать масштаб своих задач.
9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них.
10. Скажите о следующих шагах и завершите встречу.
После встречи
11. Зафиксируйте уровень (страту) текущей должности сотрудника (I–VII).
12. Оцените потенциал сотрудника (I–VII) и сравните его с уровнем текущей должности.
13. Оцените мотивацию сотрудника к наращиванию масштаба задач.
14. Заполните профиль сотрудника для кадрового комитета – раздел о потенциале.
5. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО КОМИТЕТА● Выработайте единый подход к принятию кадровых решений.
● Определите принцип отбора: кого обсуждать на кадровом комитете.
● Используйте единую форму профиля сотрудника (рис. 6.3).
6. АЛГОРИТМ РАБОТЫ КАДРОВОГО КОМИТЕТАДо совещания
1. Руководители проводят оценку эффективности.
2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит индивидуальные интервью с кандидатами на повышение для уточнения их потенциала.
В ходе совещания
3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок представления и обсуждения сотрудников.
4. Представление сотрудников.
5. Обсуждение.
6. Принятие решений.
7. Повторение процесса (шаги 4–6) для следующих сотрудников.
После совещания
8. Руководители доносят решения кадрового комитета до своих сотрудников.
9. Если сотрудник согласен с принятым решением, оно исполняется.
10. Если он не согласен, то подает апелляцию руководителю +1, который может изменить решение или оставить его в силе.
7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА В РОЛИ СОТРУДНИКА● Знайте требования и проводите самооценку.
● Если хотите повышения или ротации, проявляйте инициативу.
● Если вас повысили, найдите хорошего наставника.
Глава 7. Развитие сотрудников
1. ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ● Развитие – это изменение поведения сотрудника, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов его работы.
● Развитие бывает связано не только с приобретением новых знаний или навыков, но и с отказом от привычных действий, снижающих эффективность.
● Четыре фактора, определяющие скорость и устойчивость развития сотрудника:
1. Базовая установка на рост;
2. Мотивация к развитию в конкретной теме;
3. Качество процесса развития;
4. Рабочая среда, помогающая в развитии.
2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ В РАЗВИТИИ СОТРУДНИКОВ● Не уделять внимания развитию людей.
● Отождествлять развитие только с формальным обучением (нарушать принцип 70:20:10;).
● Игнорировать зону ближайшего развития.
● «Развивать» ценности и потенциал через обучение.
3. ПРИНЦИПЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ● Помогайте развивать один аспект поведения в один момент времени.
● Помогайте выбрать приоритеты развития, важные для результатов работы.
● Найдите баланс вызова и поддержки.
● Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов.
4. АЛГОРИТМЫ ВСТРЕЧ ПО РАЗВИТИЮНаставничество
1. Запрос / обратная связь.
2. Теория.
3. Практика.
4. Обратная связь.
5. Тренировка. Повторение пп. 3–4 для закрепления навыка.
Диалог о развитии
До встречи
1. Обдумайте, что сотрудник делает успешно и что ему полезно изменить в работе.
2. Обдумайте, какие новые цели стоят перед сотрудником. Что сотруднику полезно развивать, чтобы он достиг этих целей?
В ходе встречи
3. Обозначьте повестку и спросите сотрудника о том, как он видит приоритеты своего развития.
4. Выскажите свое мнение о приоритетах развития сотрудника в предстоящем периоде.
5. Договоритесь о немногих (одном-двух) главных приоритетах развития сотрудника на предстоящий период.
6. Обсудите, как сотрудник собирается развиваться (методы).
7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.
После встречи
8. Периодически интересуйтесь тем, как у сотрудника получается осваивать новое.
9. Оказывайте сотруднику помощь, о которой вы договорились.
5. КАК РАЗВИВАТЬСЯ В РОЛИ СОТРУДНИКА● Развитие – это ваша работа.
● Развивайте то, что важно для вас, и не переживайте по поводу своего несовершенства.
● Ставьте конкретные цели развития и поощряйте себя.
● Двигайтесь вперед понемногу каждый день.
Глава 8. Внедрение практик регулярного менеджмента в организации
1. ПРИНЦИПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРМ● Лидерами внедрения ПРМ должны быть руководители высшего звена, а не HR-менеджер и не консультанты.
● Внедряйте практики, устраняющие главные барьеры к достижению результатов.
● Создавайте управленческий консенсус, а не просто текст и картинки.
● Описывайте практики кратко, наглядно и удобно.
● Интегрируйте практики в систему управления.
● Сделайте практики частью адаптационного обучения для новых руководителей.
● Сделайте обучение каждой практике коротким (2–4 часа), интересным и содержательным.
● Внедряйте практики постепенно, а не все сразу.
● Проводите мониторинг приживаемости практик.
● Сделайте регулярный менеджмент живым.
2. АЛГОРИТМ ВНЕДРЕНИЯ ПРМ В ОРГАНИЗАЦИИ1. Рассмотрите идею ПРМ, примите решение о внедрении, назначьте руководителя проекта.
2. Определите набор практик, необходимых организации.
3. Опишите выбранные практики.
4. Примените практики в пилотном режиме для своих сотрудников.
5. Разработайте программу внедрения ПРМ в остальной организации.
6. Обучите топ-менеджеров наставничеству по внедрению практик.
7. Реализуйте планы коммуникации, обучения и наставничества.
8. Применяйте практики в каждодневной работе и проводите мониторинг их приживаемости.
9. Совершенствуйте практики.
Введение
1. Что такое регулярный менеджмент и зачем он нужен
Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели:
1. Исполнение, а точнее – достижение результата оптимальным способом, и
2. Формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и вовлеченностью.
Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.
Регулярный менеджмент можно противопоставить ручному управлению, при котором результат достигается путем перехода от состояния расслабленности к краткосрочной мобилизации (Александр Прохоров,{1}), когда правила если и существуют, то легко нарушаются, раз это нужно для выполнения приказа начальника. В регулярном менеджменте руководитель – это профессионал управления, а не герой и не босс, раздающий указания. Хотя мобилизация используется в экстренных случаях, в регулярном менеджменте на нее не полагаются как на основной подход к управлению, потому что ее издержки слишком велики.
Генри Форд разделял правила и стандарты на принуждающие и помогающие. Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать – он должен исполнять. Такой стандарт статичен, он не предполагает возможности изменения. Помогающий стандарт – это описание оптимального способа действия, допускающее отклонения, если это необходимо для достижения лучшего результата. Это памятка, шпаргалка, которой нужно пользоваться, не «выключая» голову. Такой стандарт постоянно совершенствуется.
Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где соблюдение формы – правил и стандартов – зачастую оказывается важнее конечного результата. В бюрократии преобладают принуждающие стандарты, и любое отклонение от них считается нарушением вне зависимости от его сути, причин и последствий. Поэтому люди прячут ошибки и нарушения или соблюдают правила, но делают это формально. Тем более что многочисленные документы часто противоречат друг другу и в них всегда можно найти лазейку.
Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта книга, – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы. Лучше всего о подходе к их внедрению рассказывают в Toyota, и по-японски это звучит как «сю-ха-ри».
1. Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают