Другая моя начальница была совершенно иной. Она очень беспокоилась о каждом из коллег и всегда старалась помочь в личных неурядицах, поощряла личное развитие, доверяла нашему профессионализму и поддерживала нас в достижении целей. Она распространяла материнскую атмосферу искреннего интереса и заботы о каждом подчиненном; была очень либеральной, политически подкованной, принципиальной и обладала талантом находить верный путь в самых разных ситуациях, подыскивая нужные слова в нужный момент. Она не скупилась на заслуженную похвалу. С другой стороны, она не являлась лучшим менеджером и не всегда принимала точные бизнес-решения. И все же люди уважали ее и следовали за ней точно так же, несмотря на ее недостатки.
Эти две очень разные руководительницы вдохновляют меня по разным причинам. Совершенно ясно, что навыки и качества лидеров различны и что нужно стараться обучиться лучшим качествам у разных людей, чтобы развить собственные способности. Лидер станет великим, если комбинация его навыков и качеств принесет ему уважение коллег и сделает их его последователями. Сотрудники будут следовать за лидерами с ясной концепцией работы, научатся видеть возможности вместо проблем, получат внутренний стимул стремиться вперед, импровизировать и делать жизнь лучше. Уважение, доверие и вдохновение — рецепт великих лидеров, которые заслужили право вести за собой, основанное на различных личных и лидерских качествах.
На это ответил Селим:
Очень интересно, Дженс, как ты сравнил двух бывших начальниц с совершенно разными наборами навыков. Я уверен, что та, у которой более развиты мягкие навыки, добьется большего. Гораздо легче обучиться ведению бизнеса, чем узнать, как не быть человеком, с которым сложно работать.
Дженс ответил:
Верно, Селим. Соглашусь, что, наверное, легче быть хорошим лидером, если ты нравишься людям, если у тебя есть чувство юмора и так далее. Но, с другой стороны, это необязательное требование. Моя начальница была очень честной и имела высокие стандарты. Мы на нее полностью полагались. Она всегда выполняла обещания, и это очень хорошее качество. Кто-то сказал, что надо «предпочитать доброго человека умному». Она точно была человеком не злым, так как лидер должен быть верным, честным, иметь эмоциональный интеллект, уметь налаживать отношения с людьми и так далее. Если мы разместим лидерские качества на условной шкале от 1 до 10, то, наверное, обнаружим необходимый минимальный порог. И все-таки качества, в которых разные лидеры наберут больше всего, потенциально будут существенно отличаться. Поэтому я бы не выделял отдельные черты, так как личность лидеров состоит из набора, в котором одни черты могут компенсировать недостаток других. В конце концов, все сводится к тому, чувствуете ли вы лично, что можете уважать человека с таким-то набором качеств и доверять ему, и удается ли лидеру вас вдохновить.
Вэл отметил:
Интересные наблюдения. Я согласен, что у каждого есть определенные лидерские навыки, но никто не может обладать всеми. Хорошие лидеры — это те, кто признаёт свои слабости и стремится обратить их в сильные стороны.
Рэнди сказала:
Позвольте добавить, что эффективная стратегия — это работать с людьми, у которых есть недостающие вам качества. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, основатели HP, прекрасный тому пример. Я работала с другими консультантами во многих проектах, иногда даже готова была поделиться с ними оплатой, потому что они вносили в проект качества, которые улучшали наш общий опыт. Мы учились друг у друга и получали больше удовольствия.
Лидеры проекта могут использовать этот принцип в поиске членов команды, способных взять на себя задачи лидеров, которые, возможно, у тех идут не так хорошо. Это еще один пример полезного умения лидера — признавать, где твоих способностей не хватает, обращаться за помощью и делиться славой.
Дженс ответил:
Отличное замечание, Рэнди. Я иногда замечал, что менеджеры проектов считают, что они должны быть чемпионами команды и все должны признать их самыми умными и одаренными. Возможно, они боятся, что их сместят, если обнаружится, что кто-то делает что-либо лучше, чем менеджер проекта. С моей точки зрения, истинный лидер… умеет выявить лучшее во всех членах команды и организовать хорошую совместную работу. Я думаю, это отличное качество — осознавать, когда пора отойти в сторону и позволить другому участнику сделать то, в чем он разбирается. Это истинный талант — находить таланты в людях и применять их для текущих задач наилучшим образом, чтобы привести проект к успеху.
ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ К СВОИМ ЛЮДЯМ
Слушать людей — это настолько рутинная составляющая работы в проекте, что мало кто озабочен ее развитием. И все же, если вы и в самом деле умеете слушать, то совершенствуете свою способность получать и накапливать знания. Умение слушать помогает понимать членов команды и иные заинтересованные стороны и оказывать на них влияние. Все хорошие лидеры прислушиваются к подчиненным. Для того чтобы наладить вовлеченность участников команды, слушайте их постоянно как в неформальной обстановке, например на кофе-брейках, так и в более формальной, например на запланированных совещаниях по проекту. Квалифицированный менеджер проектов при поддержке и поощрении начальства и высших менеджеров должен развить это ключевое качество как можно раньше в своей карьере.
Существуют культурные различия, которые влияют на то, как люди слушают. Умение слушать означает разные вещи для разных людей. Одно и то же утверждение может восприниматься по-разному одним и тем же человеком в разных ситуациях. Поэтому профессионалы используют разные подходы к слушанию в зависимости от того, что считается допустимым в их культуре. Например, испанцы смотрят прямо в лицо человеку, который с ними разговаривает, в то же время в странах Азии считают оскорбительным глядеть человеку прямо в глаза, разговаривая с ним.
И все-таки для любой культуры слушать очень важно. Хавьер из Испании рассказал нам следующее:
На ранних стадиях карьеры менеджера проекта общение в целом и умение слушать в частности имеют очень низкий приоритет. По мере того как менеджер проекта растет, навыки межличностного общения и слушания становятся критически важными.
Выдающийся старший менеджер проектов и программ Ремко Мейснер из Нидерландов говорит:
Вполне очевидно, что необходимо знать, что считают важным клиенты, чего команда проекта уже добилась и где кроются недостатки, а для всего этого вам нужно уметь хорошо слушать.
ГЛАВНОЕ — СМЕЛОСТЬ
Вы можете потерять деньги, лишиться союзников, но если вы потеряете отвагу, то потеряете все. Без смелости нет надежды. Профессионалов вдохновляют лидеры, которые проявляют инициативу и рискуют личной безопасностью во имя дела. Только тот, кто в периоды кризиса и изменений действует решительно, привлекает добровольных последователей.
Квалифицированный менеджер проекта должен быть смелым, чтобы управлять сложностями и препятствиями и