В 2001 году на горнолыжном курорте 17 инженеров-разработчиков ПО написали Agile-манифест[4], основанный на возврате к легким методам программирования образца 1970-х — упрощенной альтернативе громоздкому и процессно-ориентированному каскадному методу. Хотя Agile и Agile-манифест все связывают со Scrum[5], он был изобретен раньше, наряду с другими методами, такими как DSDM (метод разработки динамических систем) и ХР (экстремальное программирование), и с теми же целями. Kanban, еще один отличный метод, еще в 1953 году внедрили Тайити Оно и Эйдзи Тойода в производственной системе Toyota.
Независимо от корней и происхождения, Agile-манифест содержит блестяще сформулированные принципы всех этих методов и ценится по сей день:
«Мы постоянно открываем для себя все более совершенные методы создания программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим. Мы осознали, что:
• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Таким образом, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева».
Agile-манифест стал переломным, кардинально изменив процесс разработки. Он избавил специалистов от обязанности штамповать код в точном соответствии с инструкцией, освободил продакт-менеджеров от проверки технических параметров и дал возможность сосредоточиться на общении с клиентом.
Изменение фокуса произошло на многих уровнях. Во-первых, продакт-менеджеры и разработчики перешли от оппозиции к сотрудничеству. В Scrum появилась роль владельца продукта, а Agile увидел лучший вариант решения клиентской проблемы в личной коммуникации между продакт-менеджером и инженерами.
Во-вторых, фокус на пользователе уменьшил искусственную границу между фазами исследования, спецификации и разработки проекта. Пусть пропасть осталась, но существенный шаг к ее преодолению сделан. Опыт пользователя из второстепенного стал основополагающим в создании продукта. Что, в свою очередь, отразилось на непрерывном процессе создания продукта. Очевидно, что переход нашей отрасли к полной клиентоориентированности еще не завершен. Время покажет, насколько глубоко Agile повлиял на лидерство в сфере продукта.
Наконец, эти принципы проникли в бизнес посредством бережливого производства и Lean Startup и Lean Enterprise, основанных на упомянутой японской традиции «кайдзен» и применяющих Agile-итеративный подход не только в разработке продукта, но и в бизнесе в целом. Появляются все новые принципы, прогресс в нашем ремесле радует и вселяет надежды.
ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕРЫ В РУКОВОДСТВЕДо недавнего времени управление продуктом считалось функцией маркетологов и инженеров. Менеджер отчитывался перед руководителями этих отделов и, естественно, считался принадлежащим к обоим, а из-за этой неопределенности неизбежно вовлекался в конфликт приоритетов и деятельность других департаментов.
Сейчас продакт-менеджеры все чаще функционируют независимо, имеют право голоса у высшего руководства и подотчетны генеральному директору. Именно тут и начинается функционал лидера. Он непосредственно связан с директором (а порой и сам им является) и держит в руках нить, связующую концепцию и внедрение. Это крайне важно, поскольку, когда продуктовая команда полностью в курсе концепции и целей бизнеса, то лидер становится одновременно внутренним и внешним проповедником этой концепции, и он достаточно независим, чтобы принимать ответственные решения.
Распространенный пример — борьба между отделами продаж и маркетинга за окончательное решение о рыночной цене продукта. Недавно мы наблюдали, как последнее слово в этом ключевом вопросе передали лидеру. Мы считаем, что это справедливо. Именно он лучшим образом учитывает интересы пользователя, стремясь к повышению дохода от продажи правильной технологии правильному покупателю по правильной цене. «Продакт-менеджер продукта как минимум равен разработчику и маркетологу, — говорит Кен Нортон из GV. — Он должен отчитываться директору и нести ответственность перед владельцем компании».
Соавтор книги и главный менеджер Нейт Уокингшо в своем проекте Directed Discovery[6] задает вопрос: «Могут ли ваши команды по исследованию и поставке продукта влиять на концепцию, стратегию, культуру и процессы в компании?» Возможно, это самый главный вопрос для лидера, потому что отрицательный ответ означает, что у команды нет свободы действий. Связь между управлением и лидерством заключается в том, как управление продуктом обогащает культуру и лидерство. Здесь есть свои трудности и перспективы. Вот им-то и посвящена эта книга!
Перспективы управления продуктом
Качественное управление продуктом превратилось в мощное конкурентное преимущество и продолжает укреплять позиции. Можно утверждать, что стратегия продуктов и технологий стала частью корпоративной стратегии большинства лучших, быстроразвивающихся, инновационных компаний, сохраняющих ясное видение продукта, клиентоориентированность и культуру.
Управление продуктом отчасти включает в себя и маркетинг. Многие организации привлекают к тестированию пользователей уже на этапе разработки, поскольку качественный продукт — самый бюджетный и быстрый фактор роста. Компании учитывают опыт пользователя и его впечатления; задействуют гибкие процессы, адаптированные под команду, продукт и рынок: Scrum, Kanban и многие другие или все вместе взятые.
Управление продуктом в компаниях теперь ценят больше и внедряют гораздо лучше. Это сфера деятельности, которой может заниматься инженер, дизайнер, основатель компании или продакт-менеджер. Важнее всего фокус на продукте и его соответствии нуждам потребителя. Только внимание к опыту пользователя гарантирует успех. Разработка, дизайн, маркетинг и юнит-экономика сами по себе не так важны, как удовлетворение их средствами нужд пользователя. Как правильно отмечает ветеран управления продуктом Мелисса Перри, директор Produx Labs: «Ценность продукта измеряется реальным решением проблем пользователя. Важен результат, а не вложенные усилия».
Лидеры продукта стоят на пороге пути, ведущего к полной клиентоориентированности. Компании, которые вырастут, руководствуясь этим принципом, будут наиболее жизнеспособными. Под успехом продукта в данном случае подразумеваются не краткосрочные результаты, а служение интересам клиента и улучшение здоровья экосистемы. Понимание этого момента поможет компаниям избежать гонки за быстрой выгодой, которая не несет стабильности. Мы знаем, как важны операции, продажи и маркетинг, но только, когда их выводы подтверждают пользовательский опыт, а не противоречат ему. Они совершенно необходимы и обеспечивают эффективность, но именно управление, опыт пользователя, дизайн и разработка приближают продукт к требованиям изменчивого рынка. В нашей сфере есть меткая присказка: когда продукт вышел на рынок, он уже вошел в историю. Иными словами, выпустив продукт, вы немедленно устареваете. Это сигнал к дальнейшему развитию и совершенствованию. И если это предусмотрено в процессе управления продуктом, то вы придете к цели.
2. Почему лидерство так важно?
Влияние лидера продукта
Лидер продукта отвечает за его успех или провал и, следовательно, за саму компанию. Его влияние трудно переоценить. По словам Кена Нортона, лидер продукта — «конструктор концепции». Он постоянно толкает компанию вперед, «задаваясь важнейшими вопросами: чего она хочет достигнуть в бизнесе и что для этого нужно?» Опыт Нортона в GV убедил его в значимости роли лидера продукта. У него должно быть представление о продукте через год, пять и десять лет, которое необходимо донести как до команды, так и до всей организации. Успех команды зависит от концепции продукта и плана ее реализации.
15 лет назад, в бытность продакт-менеджером Netscape, Бен Хоровиц из венчурной инвестиционной компании Andreessen-Horowitz сформулировал это так: «Хороший