Из бесед с лидерами продукта мы узнали, что функции и роли, очевидные для них самих, не всегда ясны другим. В худшем случае их путают с традиционными руководящими ролями дизайнера, дизайнера опыта, разработчика, инженера или маркетолога. Что ж, вполне логично, ведь лидер продукта участвует во всех этих процессах. Это особенно справедливо в отношении маленьких компаний и стартапов. К молодой компании лидер продукта может присоединиться в качестве главного дизайнера пользовательского опыта, а позже взять на себя управление полным спектром работы над продуктом. Мы не считаем правильным, когда у продакт-менеджера много разных обязанностей, но такое бывает. Лучшие лидеры оказывают положительное влияние на организацию, поэтому кажется, что менеджеру или лидеру продукта до всего есть дело. Они прикладывают максимальные усилия для реализации и успеха продукта потому, что это важно прежде всего для них.
«Выступая в других руководящих ролях, вы обязаны осветить конкретные перспективы: оптимальное решение для маркетинговых исследований, архитектуры или команды техобслуживания, — говорит Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola. — Нельзя сказать “так лучше для продукта”. Нужно это обосновать, разработать максимально эффективную стратегию, синтезировав данные и сделав вывод с позиции лидера, компетентного в разных сферах».
Чего не следует ожидать от лидера продукта
Ответов на все вопросы. У лидера продукта их нет, поскольку в динамичной среде это невозможно. Производство — невероятно сложный организм, ни у кого и не должно быть готовых решений для всего. Лидер не может помнить все технические нюансы: это пустая трата мозговых ресурсов и времени. Гораздо эффективнее формулировать правильные вопросы и получать на них ответы. Положение, когда каждый сотрудник может сказать: «Я не знаю, но сейчас выясню», — способствует ответственности и развитию, и это гораздо разумнее, чем притворяться ходячей энциклопедией.
Составляющие стратегического лидерства
У лидера продукта «много общего с другими руководящими ролями. В частности, то, что необходимость вести команду к достижениям отодвигает на второй план повседневную работу», — говорит Мина Радхакришнан, первый директор по продукту в Uber и наставник венчурного фонда 500 Startups, курирующая сейчас очередной стартап. Равновесие между тем, что делаешь сам, и тем, что под твоим руководством делают другие, необходимо любому лидеру в сфере продукта, в маркетинге или в разработке. «Лидер всегда размышляет, как стратегия продукта согласуется с общей стратегией компании. По сути, они едины». Лидер не может создать продукт в одиночестве и должен вести инженеров, маркетологов, дизайнеров и другие команды под знаменем компании. Причем без авторитарного давления.
Ночные кошмары лидеров продукта
Недавно Mind the Product[7] и Кристиан Бонилла, менеджер продукта и основатель UserMuse, спрашивали коллег о трудностях, с которыми им доводилось сталкиваться. Выяснилось, что чаще всего говорили о необходимости расставлять приоритеты без исследования рынка, далее — о нехватке ресурсов, переговорах с руководством, найме и обучении сотрудников и коррекции стратегии.
ПРИОРИТЕТЫ ИДЕЙ, КОМПОНЕНТОВ И ПРОЕКТОВОбозначить приоритеты труднее всего, и неудивительно, что лидеры продукта постоянно об этом говорят. Самая сложная часть работы — определить, на что потратить время, бюджет и энергию. Большая ответственность! Ведь каждую идею и компонент кто-то создавал, вкладывал в них душу…
Согласно опросу Mind the Project, 49% продакт-менеджеров считают одной из ключевых трудностей невозможность провести полное исследование рынка и проверить, будет ли востребован их продукт. А из менеджеров корпоративных продуктов об этом заявили уже 62%. То есть почти две трети лидеров корпоративного продукта не уверены, какие проекты сейчас нужны. Если развить эту мысль, то придется признать, что большую часть своего времени лидер корпоративного продукта обозначает приоритеты между проектами и информирует сотрудников о фронте работ. Предстоит много трудных диалогов с раздосадованными людьми. Неприятно принимать решения, которые кого-то разочаруют.
И это еще не всё. В любой организации нужно еще уладить вопросы с заинтересованными сторонами. Как правило, это руководящие лица, которые выносят решения и высказывают мнения, даже не обладая достаточной информацией и не до конца все понимая. Для этой ситуации придумали пренебрежительный термин «гиппо» (HiPPO — сокращенное от «гиппопотам» и аббревиатура от «мнение самых высокооплачиваемых персон»); его часто употребляют, однако он искажает контекст. Руководство редко сознательно создает препятствия, и отношение к нему как к неразумному животному только все усложняет.
Необоснованные решения могут пустить под откос самые продуманные планы. Никому не понравятся спущенные сверху идеи, обязательные к исполнению. «Команда только что пережила очередной налет и разнос начальства, — Джаред Спул, основатель User Interface Engineering[8] и соучредитель CenterCentre, сравнивает руководство со стаей хищных чаек. — Начальник, ничего не зная, вмешался в проект, раскритиковал дизайн и стремительно улетел, оставив за собой клочья и руины». Разумеется, Спул шутит. Как правило, команда и лидер идут к общей цели и не собираются ничего разрушать. Вполне реально все обсудить спокойно, без претензий и скандала.
Многим профессионалам приходится мириться с неизбежным срывом планов под давлением обстоятельств. Том Гривер, автор «Формулировки решений дизайна» (Articulating Design Decisions), называет такую ситуацию «кнопкой директора» — это «необычное и совершенно неожиданное требование высшего руководства добавить компонент, полностью нарушающий равновесие проекта и уничтожающий смысл существования дизайнера». Подобные вмешательства иногда бывают безобидными, но при бессистемном повторении могут загубить проект. К счастью, всё решается, хотя и не всегда быстро.
Обозначение приоритетов неверно толкуют как выбор одних идей в ущерб другим. Если кто-то вложил себя в идею или компонент, а они не прошли, то эмоции могут взять верх. В таких случаях оптимальное решение — сотрудничество на нескольких уровнях. Задача лидера продукта — обсудить ситуацию с руководством и обосновать решения. Начать стоит с общей концепции и цели продукта. Если команда с ними не согласна, то наверняка не примет даже один-единственный компонент.
«Задача продакт-менеджера — убедиться, что компания выбрала верный продукт, но многие (пожалуй, даже большинство) этого не делают, — считает Кристиан Бонилла из UserMuse. — Обычная отговорка — нехватка времени на валидацию рынка». Бонилла напоминает, как легко закрутиться на работе и забыть о том, что наиболее важно для успеха продукта. «Если задуматься, сколько времени, денег и сил зря потрачено на создание компонентов, не востребованных рынком, то это немного отрезвляет. Подозреваю, что именно поэтому карьера некоторых лидеров продукта не так быстро идет в гору»[9]. Это лишний раз подтверждает, как важно лидеру продукта освоить искусство и науку обозначения приоритетов.
Мина Радхакришнан добавляет: «Немалая часть работы лидера — размышления о проекте и поиск аргументов для утверждения “Этим не стоит заниматься. Сейчас для нашей стратегии это не подходит”. Вот что очень важно».
Избежать будущих разочарований поможет тестовый прототип идеи, компонента или планируемого взаимодействия. В большинстве